惠普康柏合并--战略管理

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1、惠普与康柏合并案例分析2011级MBA第六组目录1：案例背景概述及两家公司的简介2：惠普之道与惠普的7大战略3：并购分析4：合并带来的影响案例背景概述案例时间点：写作于2001年12月24日，位于9月4日惠普通告并购康柏动议之后，投资者投票之前。（2001.9月并购动议；2002.5完成并购）案例纠结于公司创始人家族（反对）VS公司高管（支持）之间，以及各自所找的机构支持者与其他Stake-holders,这其后是各自的利益分歧。康柏简介◆位于休斯顿(Houston)的康柏公司成立于1982年。◆康柏电脑公司作为全球第二大计算机公司以及全球最大的计算系统供应商，康柏的业务涵盖了计算机硬件、软

2、件、解决方案等各个方面。惠普简介◆位于美国加州(California)的惠普公司成立于1938年。◆惠普是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商---致力于通过简单的信息终端产品、功能完备的电子化服务和永续运行的互联网基础架构来使科技与其所带来的利益达及个人和企业。惠普之道（theHPWay）（一）强调“企业价值观”、“企业目标”及“策略与执行”三面一体的精神。在各个信念目标下又有具体的执行策略，分别是：1：企业价值观：信任并尊重个人、追求卓越的成效与贡献、谨守诚信原则、强调团队精神、鼓励变通与创新。惠普之道（theHPWay）（二）2：企业目标：利润、顾客、专业领域、成长、员工、管

3、理、企业公民3：策略与执行：走动式管理、目标管理、开放管理、全面品质。惠普公司7大战略目标（惠普中国网站,2011.12.4）1：客户忠诚度2：利润3：市场领袖4：成长5：对员工的承诺6：领导能力7：全球企业公民利润目标惠普（HP）致力于获得足够的利润来支持公司的成长，为股东创造价值，并为实现公司的其它目标提供必要的资源。基于这一目标，我们树立以下信念：1：创造利润是所有人的职责。2：长期目标和短期目标的平衡是收益率的关键。3：利润可以让我们投资于新的商业机会。4：利润与现金流的产生密切相关，而现金能以较低成本带来更大的业务灵活性。5：利润能够保障所有公司目标的实现。市场领袖惠普（HP）致力

4、于不断向既有市场提供有益的和出色的产品、服务和解决方案来获得成长，并不断在惠普（HP）拥有技术优势和竞争力、且客户关注的新领域内进行拓展。基于这一目标，我们树立以下信念：1：我们可以做出贡献的领域将永远比我们有能力做出贡献的领域要多：所以我们必须要专注。2：在市场上甘居中游远远不够，我们要以"赢"为目标。3：我们必须在所选择的领域中成为第一或第二。成长惠普（HP）将市场的变化视作成长的机会；利用我们的利润和能力，开发和生产创新的产品、服务和解决方案，满足客户的新需求。基于这一目标，我们树立以下信念：1：成长来自于巧妙地承担风险，而且必须建立在了解行业现状的基础上----这不仅需要掌握市场发展

5、趋势，还要引入行业的变化。2：惠普（HP）较大的公司规模以及业务多元化的优势使我们能够安然度过经济周期，并将其变成有利于惠普（HP）发展的市场环境。战略决定行动方向：1：行业并购是持续行为2：创新与转型亦是持续行为经营环境决定行动时间为什么是2001年？为什么是康柏公司？合并前惠普康柏比较惠普康柏创建时间1939年1982年公司总部美国加州休斯顿员工人数88500名68000名总收入470亿404亿净资产324亿239亿经营利润21亿19亿500强排名19位27位注：其中总收入,净资产,经营利润为2000年12个月的数据,货币单位为美元。两家公司股价宣布合并前，康柏的股价收为每股12.35美

6、元，比1999年初的最高价下跌了76%。惠普收为每股23.21美元，比去年夏季时的最高价下跌了66%。两家公司的股价均收于52周来的最低位。PC市场份额◆2001年第二季度康柏在全球的PC市场上仅占有12.1%的市场份额，相当于去年同期的13.2%的91.7%，丧失了超过8%的市场份额。◆2001年第二季度惠普在全球的PC市场上仅占有6.9%的市场份额，相当于去年同期的7.4%的93.2%，丧失了将近8%的市场份额。Server（服务器）市场份额◆2001年第二季度康柏在全球的Server市场上占有26.7%的市场份额，相当于去年同期的28.3%的94.3%，丧失了将近6%的市场份额。◆20

7、01年第二季度惠普在全球的Server市场上仅占有10.6%的市场份额，相当于去年同期的12%的88.3%，丧失了将近12%的市场份额。营业额和利润◆惠普在2000年营业额487亿美元，2000年利润37亿美元。◆康柏在2000年营业额423亿美元，2000年利润5.69亿美元。◆惠普和康柏在2000年的营业额相差不多，但利润惠普却是康柏的6.5倍多。（原因是PC的利润在迅速的降低，HP有高利润的产品：打印，