工厂管理之案例分析

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1、工厂管理之案例分析主讲：合理化改善产销合理化实务1.合理化定义变每个人不同的意见为大家都同意的过程合理化：不断将不合理调试为合理的努力过程(保留优良的，改革不合适的)台塑王永庆：管理不分日本式、美国式、中国式，唯有合理一途。合理化改善产销合理化实务2.合理化三要素(1)抓异常的重点管理(2)追根究底，止于至善(3)自我回馈，自动自发合理化改善3、合理化四步骤现场管理实务1.消化：了解目的，熟悉方法融化：调适于企业体制及文化活化：PDCA循环不已同化：形成经营理念，达成全员共识合理化改善4、PDCA循环不已现场管理实务P计划A改正再执行C检查D执行1.正常计

2、划、异常计划、优势计划2.人人有责，各自负责3.异常比率控制在不影响正常工作的范围内4.落实与贯彻产销合理化实务实例解析业务接单“照样本做”？业务不懂技术？市场变化大，预测无法推“以客为尊”改与不改的困扰“照样本做”最保险？不景气目标无法达成？产销合理化实务业务接单“照样本做”？业务既要懂产品技术，还要懂生产技术。客户不代表市场，必须了解终端市场。业务员考核指标规格确认表确保账款回收没有说“不景气”的权利产销合理化实务业务接单“照样本做”？每天平均拜访(面访)客户的家数、电访家数每次拜访平均成交率50%每批成交金额驻外业务员的日报表产销合理化实务业务接单“

3、照样本做”？说服客户(老板)三件事具体事实；明确数据；效益分析是否所有客户要求都要满足？站在专业立场了解客户的需求追账技巧产销合理化实务设计无误，使用不当？设计与制图设计无法标准化？如何才是合理设计？有效管理ECN(规格变更单)产销合理化实务设计无误，使用不当？设计技术人员构成图例产销合理化实务设计无误，使用不当？产销合理化实务合理的设计：既符合市场需求，又符合企业发展阶段的需求客户又改要求了不怕，我们有ECN(规格变更单)，别忘了它牵涉到：客户、销售、技术、供应…是呀，张氏独门秘诀不是一再强调地嘛：根据企业发展的不同的阶段运用不同的方法、策略，比如：先选

4、好卖的，再卖好用的订单生产难以计划保险一点的前置时间不均衡的产能负荷质量、成本、交期与稳定的订单生产计划与管制的权威产销合理化实务订单生产难以计划产销合理化实务改“订单生产”为“计划生产”1.将固定用户/固定数量/固定规格用计划生产2.减少产品规格3.取消某些订货，改订货为配货统计工作在前订单生产难以计划产销合理化实务计划生产要点1.大量计划、模块化、生产配送2.接单快速客制化、组装出货养"刁"客户的胃口养猪户与川味酒楼的故事快速、质量优、价格低、服务佳、良好保证多种少量，效率低落？何谓多种？何谓少量？多种少量与多样化一万与万一标准规格与特殊规格产销合理化

5、实务多种少量，效率低落？产品的类、种、样产销合理化实务你能说明白嘛？为何总在为“万一”发生的事而忙碌不已？多种少量，效率低落？产销合理化实务不要与客户的采购谈，而应直接与客户的技术人员谈。—你需要那么多的规格嘛？—一般不需要。用标准的规格快速交货。特殊规格交期与客户谈是怎样就怎样，时间长、价格也贵。新手太多，品质难为？新手如何变熟手？要多久？质量是谁的责任？源流检查、自主检查、顺次检查品管职司何事？产销合理化实务新手太多，品质难为？产销合理化实务中国的产品不是质量做不好，而是质量做不稳定。谁能将质量做稳定，谁就能进军国际高端市场。新手太多，品质难为？产销合

6、理化实务质量稳定的方法：三道标准：1.作业方法的标准80%的不稳定问题就解决了。2.作业条件的标准(包括温度压力速度时间等)可以消除15%的品质不稳定。3.原始设计标准(包括最早设计的标准、规格、公差、材质等)5%的品质是由设计导致的。四道检查：1.有没有标准。2.有没有照标准做。3.做的结果有没有符合标准。4.有没有定期更新标准。每一道标准都要经过以上四道检查新手太多，品质难为？产销合理化实务质量100%合格的三道检查+二道配套措施三道标准：作业者自己检查自己的工作；包括检查的内容、方法、频率、标准、工具以及发现问题的反馈等；可以消除80%的不良。1.自

7、主检查下工序接到上工序产品时的检查；坚持做到不收、不做、不交不良品；可以挡下来15%的不良。2.顺次检查检查找到不良的源头；包括如设计不良、材料不良、模具不良等；可以消除5%的不良。3.源流检查配套措施一：首件检查(大量生产时的)由质检员、主管检查配套措施二：制程检查由作业者的主管检查新手太多，品质难为？产销合理化实务ISO推行过程中的“四不”不作假不合理的改善不增加负担不应付检查ISO推行应是现行作业中的举手之劳新手太多，品质难为？产销合理化实务案例研讨生管与品管经常为出货争执不休。品管坚持不合格产品不得出货，生管则认为不出货损失更大，何况以前也出过，坚

8、持如起出货。您的看法如何？不合格产品不得出货不出货损失更大，以前也