战略管理资源规划和配置

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1、战略管理---资源规划和配置【本章学习内容及学习重点】在战略的实施过程中，战略的变化是非常重要的特点，不会发生战略变动仅仅是因为人们认为当前的战略是可行的，但如果现实情况证明它已经不可行或不完全可行，则要使新战略发挥作用，战略变动就是必需的。为此，分析和掌握战略的变化类型，以及如何管理它们就显得非常重要。通过本章学习，学员应掌握：1．在战略变动时，如何通过计划来重新分配资源，即掌握如何在组织的不同战略业务单位之间分配资源，以及如何在不同部门、职能或项目之间分配资源。在此，以前章节所讲述的均衡分析、组合分析和价值链分析将作为主要的分析工具。2．战略上的变化可能会导致管理人员的重组。为此，学员应掌

2、握如何处理结构和控制问题，组织应该在什么情况下采取什么样的形式，以及不同类型的决策应该在哪一层来制定等问题。【思考题及习题】1．选择你熟悉的公司，为其选择两种战略方向，比较资源规划对它们的意义。这种分析怎样影响你对战略的选择？2．任选一个公司或组织，对公司某个重要的战略发展方向进行关键成功因素和关键任务分析。3．任选几个你熟悉的组织，为其分别制作组织结构图表，分析这些组织为什么要以这种结构存在。4．比较稳定环境与不断变革的环境中，组织所采用的方法有什么不同。§4-1资源规划和配置资源规划的两个层次：—广义：怎样在各种职能、部门、分部或独立企业之间分配资源衡分析、组合分析）；—狭义：在组织任何一

3、部分内资源应怎样调度才能最好地支持战属执行层的资源规划问题（价值链分析）。【公司层的资源规划】应该在理解各独立部分是怎样支持整体战略的情况下去理解资源分配过程。变动程度：反映总资源水平需要变动（增长或下降）的幅度；或者在总体资源不变的情况下，不同资源领域之间转移的幅度。集中程度：详细分配是否受公司层支配；或者是否与组织内不同单位的期望和详细计划相对应。1．无资源变化公式化分配（集中化控制）：如R&D预算是销售额的7%；自由讨价还价（分散化控制）：可能是以公式为基础的；2．增长过程的资源分配指定优先级：由组织的中心或总部按优先次序进行资源分配；公开竞争：组织各部分或分部以竟价要求额外资源；（内部

4、投资银行investmentbank）有约束的竞价（constrainedbidding）：中间道路。可以竟价，但要在组织制定的约束和标准的范围内进行；（处于增长期的大多数组织常选择此法）3．在静态或下降的形势下分配资源这种情况下的资源分配要绝对地减少某些领域的资源以维持其他领域的资源供给或支持新的发展。上级指定（imposed）：如合并或停止某些业务；公开竞争有约束的竞价4．共享资源的分配那些需要部门/分部之间很好协作的战略（协同作用）要在详细资源分配上具有更多的集中指导；相反，在分部/子公司独立性很强的情况下，详细指导就不太重要。分配共享资源的方法：—从总部到分部/部门间接地征收管理费用；

5、—直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门或其他分部）；—直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其向其他用户收取费用（如出租车的共享调度中心）。【业务层的资源规划】规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给予特别注意。规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间的联系以及与供应商、销售渠道或顾客的价值链。执行层经营资源计划（operationalresourceplans）与战略的匹配.规划过程1．资源确认从战略上看，需要哪些资源？怎样安排这些资源？支持不同战略的主要技能和资源要求。2．与现有资源的一致性考虑怎样将战略所要求的资源与组织现有的资源状况相

6、匹配。包含两个方面：—组织怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略；—考虑新资源怎样适应组织的现状。例子：—为了避免经营出现冲突或不相容的问题，组织可能通过新的分部或SBU来生产和销售某些新产品。3．所要求的资源之间的一致性为支持战略，一定要保持对各种不同价值活动的规划方法的一致性。例：产品投放市场过程中的资源一体化产品投放市场过程中的资源一体化—资源规划从何处开始并不重要，产品开发计划可能要求按图示的各种联系重复多次。—由于管理某项单个价值活动的责任在组织中被分割了，因此，这些部门的不同观点和目标也应该在规划过程中进行统一。【准备资源计划】讨论资源规划的过程以及准备资源计划的一些方法。

7、资源规划的要素：规划应解决的问题1．关键成功因素（criticalsuccessfactors）和关键任务（keytasks）关键成功因素：指那些战略成功所依赖的主要因素。（如：改善顾客态度或降低生产成本所需要的因素）关键任务：用以保证获得关键成功因素的任务。这可能要求产生新的价值活动或者在价值链内建立新的联系（与供应商、分销渠道或顾客）。在分析的过程中，可以以价值链作为基准框架来展开。2．规划优