鹏润地产管控模式、组织结构与流程框架

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1、逻辑框架D组织结构E绩效激励A战略定位C管控模式B组织发展阶段F流程体系管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。管控模式定义B组织效能组织发展A组织结构设计B管理控制系统公司战略结构设计部门职责岗位职责授权体系目标设立计划预算绩效考核实施激励企业管控模式框架目录第二部分组织结构设计第四部分队伍与文化建设第五部分流程体系框架第一部分管控模式选择第三部分*绩效激励设计Notes:第三部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。房地产企业战略定位四要素战略定位区域布局价值链环节选择产品或业态组合目标客户群1管控模

2、式选择鹏润地产战略定位：区域性高品质住宅开发商战略定位聚焦重点一二线核心城市或周边城市群（1）开发+持有（2）精装+家电（3）物业服务多种类型高品质高性价比住宅+持有型商业主力客户为中端—中高端1管控模式选择规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制。Stage1Stage2Stage3Stage4运营控制型运营+战略控制型战略控制型战略控制型总部定位地区公司结构区域与项目布局集分权程度比较集权项目经营比较放权HR、财务集权项目经营充分放权HR、财务集权HR、财务适当放权中小项目投资、项目经营调度放权职能制强矩阵出现营运副总、项目经

3、理（兼职→专职）职能内出现支持模块强矩阵片区管理，项目经理成为片区项目总职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵强矩阵设片区/城市/特殊产品事业部和总经理职能支持模块强大成立全国性商业公司多个城市同城1-3个项目多个城市同城4-8个项目多个城市同城8-12个项目同片区2-3个项目多个城市，形成集群同城项目＞12个大城市同片区、或邻近中等城市＞4个1管控模式选择Notes:按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。附：地产公司组织结构类型主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。总经理FNF1F11Fn1Fn2F12职

4、能制F2F21F22………平衡矩阵总经理FNF1F11/P1Fn1Fn2F12F2F21F22/P2………Notes:（1）兰色线条与边框表示职能，红色线条与边框表示项目；（2）平衡矩阵下，项目职能经理兼任项目负责人（如龙湖2007年），负责牵头协调，实践中职能负责人兼任项目负责人的情况也很常见（如万科、中海）；（3）强矩阵下，存在专职的项目负责人，可能还存在项目经理的项目经理，即营运副总。强矩阵的“强”不能理解为“项目经理强，而职能弱化”。强矩阵总经理FNF1F11Fn1Fn2F12F2F21F22………P1P2P1管控模式选择项目内部收益率（IRR）与销售净利润率年度

5、结算利润销售额（回款额、签约额）资金计划偏差率客户满意度进度：关键节点达成率质量：业主一次收房率项目特殊使命项目团队的目标项目团队对职能部门响应项目资源、技术支持需求的速度、质量的满意度专业人才的培养专业知识积累与能力提升分担所有项目与本职能领域有关的关键目标职能核心职责职能部门的目标强矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求。1管控模式选择目录第二部分组织结构设计第四部分队伍与文化建设第五部分流程体系框架第一部分管控模式选择第三部分绩效激励设计鹏润地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能

6、。2.1组织结构设计的原则组织效能1专业化2扁平化2.2垂直汇报长度与横向管理宽度2.1总部与地区公司架构的层级职能部门设置细分专业化体现在，总部设置了12个中心*，以强调专业深度和高度，符合当前鹏润运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。企业总部定位07年销售额进入城市数量总部职能部门数量鹏润运营控制型--5个12个万科战略控制型523亿元23个14个中海战略控制型223亿港元19个（不包括港澳）10个金地战略控制型98亿元12个6个龙湖战略控制型95亿元5个5个2.1组织结构设计的原则Notes:严格来讲只有10个中心，商业运营拟按事业部模式运作，物业管理拟按集团物业

7、公司模式运作，不算中心。扁平化首先体现在，鹏润采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。集团总部地区公司集团总部区域公司城市公司两级架构三级架构代表性企业：龙湖、华润置地代表性企业：万科、中海、金地2.1组织结构设计的原则扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。集团总裁副总裁中心总监中心员工集团总部汇报线地区公司汇报线地区总经理副总经理部门经理部门员工2.1组织结构设计的原则Notes:（1）原则上不出现副总裁——中心总监、地区副总——部门经理之间