推进联动营销 加快转变发展方式

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1、行长论坛·Bankers’Forum客户是商业银行的衣食父母，最大限度地满足客户需求是客户拓展和维护的基础与关键。在目前商业银行内部经营专业化和条块分割管理的体制下，推进联动营销，加强内部业务单元之阐协调，联动，对提高客户的综合贡献度和依附度尤为重要，也是商业银行转变发展方式的动力和路径之一。推进联动营销加快转变发展方式◆朱建辉一识不强。2004年以来，中行、建行销作为综合经营计划的重点指向之、联动营销的概念和背景一1．联动营销的概念。所谓联动和工行相继进行股份制改革，积极，对深入推进联动营销提出了更营销，就是各利益相关方为达成经推进机制转换、

2、组织变革和流程重加明确的导向，推动客户、产品、渠营目的联动开展的营销活动。是一组等各项改革工作，深化“以客户道的共享和联动，切实改变当前经种以客户需求为核心，调动本系统为中心”的经营理念，产品创新能营管理工作中不同程度存在的各行一切必要资源和环节，联动展开的力稳步提升。但在服务和营销客户其是、各自为政、单打独斗、单兵经营管理手段。其特征是多方联动上，目前的经营体制和管理机制尚突进等问题。力图在现有经营体制地为客户量身定制产品和服务方未实现脱胎换骨式的变革，还存在框架下，满足客户日益复杂化的需案，最大限度地提高客户满意度和诸多制约因素，联动营销的

3、内生动求，统筹资源发挥最大效能，提升综合贡献度。力仍显不足。如条块分割管理下，由市场竞争力。2．联动营销的背景。联动营销于缺乏事业部的统一协调，导致业是商业银行顺应历史变革和阶段性务条线、业务部门之间各自为政，营=．建设银行联动营销中存在的发展目标、提升核心竞争力的必然销合力不足。在客户和产品营销方问题选择。回顾我国商业银行的改革发面，实质上还是以银行产品为中心，联动营销涉及多个业务条线、展历程，计划经济时代的银行一直而不是真正的以客户为中心。多个部门或多个层级机构，是一项属于国家金融管理机关，主要从事建设银行为应对日趋激烈的同系统工程，是团队

4、作战对单兵作战存、贷款和资金结算业务，缺乏基业竞争，充分挖掘利用建行优势资的冲击，需要经营理念和认知程度本的营销意识。改革开放初期，社源，增强公司条线与个人条线的业的根本转变，需要体制、机制的持会融资渠道比较狭窄，资金供给属务协作关系，提高市场竞争能力，续完善，需要利益分配机制和激励于卖方市场，国有银行客户营销战实现市场和客户营销的价值最大考核机制的保障，需要员工综合素略的压力和动力不足。加入世界贸化，总行2006年下发了关于加强质的提升。当前，建设银行在诸多易组织后，拥有丰富市场营销经验公司业务和个人业务联动营销的指方面还不能完全满足开展联动

5、营销和技巧的外资银行不断进入，金融导意见》，对联动营销提出具体要的需求，导致联动营销的效果大打竞争越来越激烈，对银行产品市场求，但由于联动机制和考核激励没折扣。营销的要求也愈来愈高。但商业银有同步配套跟进，基层行的联动营1．营销理念不到位，目标不明行的产品仍然比较单一，产品创新销效果不够明显。2010年，总行为确。建设银行对联动营销的理念引能力不足，为客户服务的理念和意切实提升综合竞争能力，将联动营入较早，但理念的转变和深入人心MocternCommercialBankHeraM20I1．4·l7·行长论坛·Bankers’F0rum受经营环境

6、和体制机制等诸多因素向客户推介，最终目的是满足客户销的约束机制。联动营销带有较强的影响。多年来计划经济的影响，需求。同时，各业务条线之间缺乏的随意性，各条线(部门或渠道)只组织架构和管理体制等内部坏境较产品和客户信息的沟通与共享。是专心自身业务的营销，认为联动差，缺乏有效的机制保障，联动营不同程度地存在条线问各自为政、营销非本条线(部门或渠道)管理销往往停留在口头上或书面上。客单打独斗、单兵突进等问题，目标的产品，是可做可不做的“份外之户营销的目标和出发点大多是以银客户涵盖范围小、不清晰，不了解事”，对联动营销中，因推诿、扯皮行的产品为驱动，单

7、方面追求自身其他条线分管客户的信息和需求，贻误营销的业务条线、机构或客户产品的销售和效益的增长，而没有不能真正满足客户复杂化的业务经理缺乏制约。以客户需求为导向。银行的产品与需求。4．缺乏规范和指导，联动模式客户的需求未实现对接，往往向客3．激励考核小到位，联动积极符异。联动营销的具体操作主要集户营销的产品并不一定是客户需要性不足。一是缺乏有效的利益分配中在二级分行层面，但目前，建行的服务。各级行对联动营销的认识补偿机制。在各层级绩效考核中，总行和分行都没有统一的联动营销还不够清晰，往往认为联动营销就业务条线、分支机构或团队的经营办法或指引，在

8、总行和省分行增加是公、私两条线的联动，而忽视了成果与费用分配、绩效考核结果直产品覆盖度考核后，主要由各二级现行部门设置和分工下内容更加丰接挂钩，在利益