从体育场馆到文化产业园的蜕变

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1、从体育场馆到文化产业园的蜕变　　　　作为国内惟一一家进行体育场馆综合运营的民营机构，体育之窗文化传播有限公司（以下简称“体育之窗”）以往并不被人所熟知。随着工体商圈的崛起和北京奥运会后对大型体育场馆的再利用方案相继出台，体育之窗这个名字开始屡屡见诸报端。夏平，体育之窗首席运营官，学计算机出身的他将自己总结的“资源复用”理论运用在工体运营项目上，如果一个企业资源的复用能力越强，这个企业的核心竞争力就会越强。　　工体改造从招待所开始　　大型体育场馆运营，在2008年以前，这个概念还不经常被人们提起。在普通人的印象里，体育场馆就是有大型体育赛事或者演唱会时才会去的地方，而平时，那里是围墙、大门把守的

2、区域。　　1959年8月31日建成的工人体育场产权隶属于北京市总工会，在“鸟巢”建成之前一直是国家体育场和北京市著名十大建筑之一。夏平笑称，当时总投资2000万元打造的工体，现在还不够一个茉莉餐厅的投资总额。但在很长一段时间内，工体是中国体育的象征，围绕工体进行商业开发是当时人们想都不敢想的念头。　　是什么原因促使体育之窗接下了工体改造项目，进而成为了工体的运营商？夏平给记者讲述了这样一个故事。1997年，现任体育之窗首席执行官的高宏曾经作为外经贸部的一名工作人员被派往德国负责“中国城ChinaTown”的建设。工作之余，酷爱体育的高宏为了了解和体验欧洲各国的体育文化，迷上了欧洲的体育场馆。他

3、用有限的节余加入到了体验之中：与米兰的球迷一道搭乘一夜的火车到巴黎观看比赛、在德国慕尼黑奥运场馆周边的酒吧留连忘返、现场见证荷兰阿贾克斯队的夺冠……场馆里举行的无论是火爆的足球比赛，还是高雅的音乐会，在高宏眼里都充满了无尽的诱惑。这似乎与中国不太一样。中国的大多数体育场馆都是半封闭的，除了体育比赛之外，普通市民很难与场馆近距离接触。这种现象也造成了体育场馆的沉寂与萧条，场馆失去了应有的实际价值，大多数场馆失去了本应负担的社会作用。　　2000年初，北京申办2008年奥运到了最关键的时刻，敏锐的高宏从中嗅到了商机，他从德国回到了北京。他坚信，如果北京申办奥运成功，北京将会成为中国乃至亚洲体育文化

4、与体育产业的发展中心，亚洲体育产业格局将会发生重大改变。北京申奥成功后，北京市政府开始关注北京体育场馆的命运并进行积极探索。此时的工体像一个待嫁的新娘，需要一番梳洗打扮，需要赛前预热，她期待着一种运作模式，为未来的奥运场馆赛后运作打下良好基础。也许是机缘巧合，当时工体的招待所连年亏损，他们想找一个合适的人把招待所整体承包出去。高宏也一直在寻找这样的机会进入体育场馆，于是双方一拍即合。为了改造好这个酒店，高宏天天跑工地，前后磨破了三双皮鞋。现在这个招待所已经改造成为一个四星级酒店，外国人的入住率达到了30%。经过这次成功改造之后，工体把越来越多的主体工程交给了高宏。　　紧接着，高宏组织了和他一起

5、在欧洲工作学习的团队和国际资深体育专家，积极争取机会，策划运营方案，与北京市政府有关部门进行沟通汇报，邀请专家进行可行性论证。经过精心准备，高宏拿出了一套“体育之窗模式”方案。当时的市领导也很有压力，有人认为“把新中国的十大建筑交给一个民营机构，这样做到底是会成为历史的功臣，还是会成为历史的罪人”？最终高宏的方案得到了政府和权威部门的认可。2001年10月，高宏在国内外朋友的支持下，注册成立了北京体育之窗文化传播有限公司，具有中国特色的“体育之窗模式”开始正式在工体起航了。2002年，体育之窗与工体签订了一份长达25年的合同，合同约定由体育之窗入主工体，引进国际先进体育场馆商业开发模式，负责人

6、工湖及其周边环境的治理和商业开发。　　统一规划和运营　　在改造工体的过程中，夏平回忆当时最大的困难其实是围绕工体这样一个地标性建筑做一个商业地产项目，“我们认为这个项目有它自己的独特性，并且当时整个中国没有人在做这样的事情，我们没有任何借鉴，当时甚至做好了赔钱的准备”。从那时开始，体育之窗和工体中心一道，邀请了数位国际国内专家学者为工体的发展出谋划策：美国资产管理专家来了，带来了体育资产管理的最新理念；中国的文化专家来了，提出了不要狗尾续貂的忠告。　　夏平认为，一切事物“动则通，通则久”。运营工体，首先需要投入大量资金对工体进行改造——“体育文化”主题的确立、环境的改造改变了工体的面貌和气质，

7、使工体吸引了更多的商业赛事和高品质演出。增加收入的同时，再投入更多资金对工体进行改造和维护，形成良性循环。夏平说，场馆不应该单纯追求创利，但要多创收，“我们会把每年的收入都投入到场馆的改造中去”。同时，夏平发现商圈有一个很奇怪的现象，如果有一个乡镇企业品牌入驻，那么其他的奢侈品品牌就会撤退。于是从改造之初体育之窗就将工体商圈定位为“高档时尚消费”所在地，7年时间过去后，高档会所锦都久缘、有瓂景阁餐