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时间:2019-06-06
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1、《商业周刊》用引导式发问逼员工思考 文章出处:商业周刊/作者:单小懿/时间:2011.06.20 这是一场为期十年的「宁静」革命。 「宁静」的意思是,领导人从发号施令到懂得闭嘴,改由部属找出问题、提出解决方案,企业也从一人思考领导,转型成一群专业经理人思考。 吹响革命号角的人,是联强国际总裁杜书伍,一个最难闭嘴、也是最不须要闭嘴的人。 进入职场前,杜书伍高中时代便兼差教书,教到大学毕业;在三十七年生涯,除了头一年他担任工程师,是部属,接下来三十六年都是主管。一九八四年,他推动神通、神达和联通(联强国际前
2、身)三家公司分割,并出任联通电子总经理,俨然成为创办人。 过去,他强势命令下对上的请示,开始不分大小 老师、主管、创办人三重角色,外加完美主义和性急,造就杜书伍的强势沟通。每一次,部属在业务执行上面临困难,找老板讨救兵,问题才讲完,杜书伍便直接给答案,部属不用想、执行就好;甚至有时候部属口都还没开,杜书伍就知道要问什么问题,然后给答案。给完答案如果没反应,杜书伍立刻开口骂人。 「强势沟通的优点是效率。公司十个人,用讲的就好;变成百上千人,要建构制度,制度要被遵守,还是要强势沟通,」杜书伍说,「我就像个
3、传教士一样,不停的、不停的讲。」 讲了十六年,二○○○年,联强国际全集团年营收已达六百一十六亿元、员工人数两千人,但杜书伍在峰顶,却感受团队氛围异常被动。 首先,下对上的请示开始不分大小,一有问题便依赖总裁想解决之道。 过去杜书伍擅长找空档思考未来策略,但此时发觉自己的时间,全都用在解决部属的问题,解决完累得只想睡觉。 其次,上对下的沟通越发没效率,沟通对象永远随机分布。 杜书伍发觉同样的内容,有人听了三、五次,有人还没听过;就算把员工全部集合起来沟通,隔天又有新的主管没听过,动不动就发觉又漏掉一个
4、人没讲;他疲于奔命。 此时,宏碁创办人施振荣宣布「传贤不传子」,到○四年正式交棒、退出宏碁集团,四年间科技圈最热门的话题,就是「接班」。 后来,他不给答案给部属四次机会,不行就换掉 身分同为科技业创办人,虽然杜书伍当时才四十八岁,距离接班还早,他忍不住思考:为何接创办人的班那么困难?怎样接班才会顺又容易呢? 他认为最终解决之道,就是企业要用专业分工取代强人领导,背后根本不同就是,由各部门独立思考,共同运作,取代单人决策。 接班人的角色,由全能创业者转化为整合者,他不必什么都懂,但要会组合企业内部功能、
5、订出策略;简言之,他要造就一个没有杜书伍,也可以运作的联强国际。 这,谈何容易?他决定从「闭嘴」开始。 「要改变沟通风格,我第一个想法是,怎样让员工更独立思考,而要让他们练习思考,就要忍住少说到不说,」杜书伍说。 杜书伍开始用「引导式思考」取代过去的强势沟通,也就是不给答案,用问题诱导部属思考。一开始,部属都没想法便带着问题来找杜书伍,他会先反问对方:「你说该怎么办?」然后闭嘴,挤出对方的想法,然后继续发问挤出对方想法,直到对方完全没想法为止,他才会给部属提示,然后要他回去再思考;「沟通时间至少比从前慢
6、上三到五倍,」杜书伍说,「我称为必要的无效率。」 但是知易行难。急性子的杜书伍在前几年很不习惯自创的「引导式思考」,问上两回合对方仍然支支吾吾,便会破口大骂,直接告诉解决方法,以求效率;「憋得很难受啊!」他笑说。 为了提醒自己给部属耐心,他在左手无名指戴上戒指,每次又急起来要发怒,便把戒指不规则的那面转入掌心,用力握住,提醒自己要闭嘴,给部属空间。 最后,杜书伍养成一套新的「沟通—闭嘴」模式:第一次不说话,让部属自动发现问题;第二次给提示;第三次直接告知解决之道;第四次,开骂。「还是要讲求某种效率,不能
7、永远引导,」杜书伍说。 现在,他学着放心看到员工自发成长,喜悦更大 经过十年调整,杜书伍从强势命令到学会闭嘴、让部属讲出想法,一个沟通模式的转变,背后更深刻的意义竟是企业改造——从强人领导转变成组织运作的有机体;「我现在就算休两、三个月的假,公司也可以很好,」杜书伍说。与创业期十几年间,他只看过两、三部电影,不可同日而语。 然而意外的是,这个转变不只对组织有意义,对杜书伍而言,竟让他重新感受到一股自发于人的喜悦。「你看到有些人不断提升、进步,会非——常——高——兴,」杜书伍激动的说,「他想得比你完整
8、、跳脱,他愿意动脑筋,我心里不知道怎么形容,真的是,好像你真的看到一个人才……,很高兴。」 因为这股对人的喜悦,尽管有时候他仍然担心引导式思考耽误进度,但每次一开始担心,他就告诉自己放宽心,反正天天难过天天过,哪有什么事情都照自己的意思走呢?他发觉自己对事情的容忍度比以前更宽广;「我自己也渐渐在改变,这就是成长,」杜书伍如是说。
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