微利时代渠道战略突围

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1、微利时代渠道战略突围.txt性格本身没有好坏，乐观和悲观对这个世界都有贡献，前者发明了飞机，后者发明了降落伞。微利时代渠道战略突围(#1801284)　　激烈的竞争，多变的市场需求，使IT渠道已经发生了深刻的变化，传统的以线性为主、层次分明的主流渠道模式在今天已渐被客户为中心的渠道模式所代替，整个渠道价值链面临着向服务和增值型方向迅速转型，渠道正在面临一种产业结构的重大调整，这种调整的核心，主要体现在由产品层面向服务层面的突变，由产品链为模式的渠道向以价值链为核心的渠道模式转变，这势必引发IT企业渠道利益的再分配、

2、渠道策略调整与战略大转折等问题。渠道策略设计原则为了确保IT企业能借助于渠道资源在各区域市场上获利，在渠道设计、开发与调整上，IT企业渠道设计必须遵循以下6大原则：1.持续创新近年来，IT市场正发生着剧烈的裂变，企业通路呈现不同体制、类型、层次和运作模式的混杂现象，力挺新兴通路的呼声很高。因此企业渠道必须持续创新，主要精髓就是要坚持“你无我有，你有我新，你新我特”，充分体现时代性、独创性、适用性、通用性，以优良的渠道创造领先的市场。2.精耕细作面对消费者消费日益多样化、差异化，市场迎来分众化传播时代，为了在各区域市

3、场上避免粗放式的经营，企业有必要对分销渠道的各个环节进行精耕细作，准确划分目标市场区域，对渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务，实行细致化、个性化的服务，全面监控市场。3.利益共享一条渠道链往往纵深千里，牵涉万方，它必须是和谐之链，而此中核心保证就是“利益共享繁荣共存”，才能把渠道链凝聚成强大的统一体。因此企业渠道设计必须充分考虑经销商的利益，发挥经销商的优势，并能结合企业拥有的品牌优势或其它优势，以“利益共享、风险共担”的原则来构筑渠道，结成战略之盟。4.协商机制多变的市场激烈的竞争，意味着厂商

4、之间关系将愈来愈微妙，矛盾冲突可能会加剧，企业可能会埋怨经销商销货不力、随意打折、虚报业绩、跨区窜货，经销商也可能会埋怨产品缺乏卖点、没有广告支持、缺乏促销、利润低甚至会坐等收钱，从而为双方的合作奏出不和谐的音符。因此企业必须建立处理协调矛盾与危机的机制、机构，存异求同、沟通共享的原则来谋划渠道布局与制度。5.经济实用渠道设计与重建一个中心就是以成本为考量，以效益为中心，层级的长短繁简、目标的策略战略，都要求企业应充分评估投资资于渠道所带来的经济效益：是自建网络好，还是“借船出海”好？采用代理制，还是采用经销制？抑

5、或是直销？企业应根据实际情况，妥善决择。6.渠道领先掌握渠道主动权，成为渠道的主宰者，对厂商来说都是至关重要的。渠道领先主要表现为掌控权、先进性、快捷性、不可复制，能在较短打开销售障碍，跨越竞品封锁，实现销售量与质的突破，使竞争对手在较长时期不可企及，保持市场领先者、市场领导者的双重地位。转型之措面对微利时代来临，IT企业渠道战略如何成功转型，顺利着陆，实现最大渠道利益？渠道增值多元化扩大利基微利时代，渠道价值链的增值已是关乎渠道企业生存的关键问题。渠道增值不仅有赖于渠道商自身，它也需要绑在一条线上的制造商、开发商

6、对其鼎力相助，共同挖掘渠道潜在价值最终达到共赢。而通过改变单一激励、扶持方式，通过多层渠道增值服务来激励分销商，对保障渠道政策执行不变形、增强分销商忠诚度、提高渠道利益具有很强的现实作用。渠道增值化措施有：培训、人员协助、资金管理、更大促销支持、协助制定市场营销计划、市场共同推广、利益捆绑经营、规范诚信奖励等。构筑渠道联盟快速做大渠道IT业尤其是软件业有其行业特殊性，渠道商偏弱，用户单位认知、接受率低，要迅速炒热软件市场，企业就要尽可能吸纳最大数量的各种经销商，同时制定保障渠道成员之间利益不冲突的渠道网络，然后提升

7、渠道成员在区域市场的竞争能力；再者要建立保证多方互惠共赢的利益结构，要将自身利益和渠道全部成员都绑在一辆战车上，营建多层次、等级不同的渠道联盟模式。企业专门负责产品技术升级、市场品牌传播，将企业的专业技术能力与品牌价值传递到区域中间商，渠道（商）成员据此提供本地化、专业的服务，分享产品价值与利润增殖空间，共同做大全国市场。联盟渠道政策可如下：1.渠道商不分大小，只要符合规定条件，都能轻松入门成为渠道成员。2.针对特定行业具有产品技术优势、良好客户关系的合作伙伴，可采用产品界面联合冠名，或专门定制OEM版产品界面，采

8、用伙伴的Logo。3.所有渠道商都能享受到特价支持、技术支持、即时响应服务。4.重要一点还有与分销商建立战略伙伴关系，把渠道伙伴纳入到IT企业的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设，这在当前被认为是一种有效、长远的渠道联盟，意义是重大深远。浪潮、合强、点击、迅达等知名软件厂商在创业之初、启动新市场都是在各自领域通过构筑多渠道