新希望否定决策模式

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1、中国民营企业一般崇尚“老板拍板”，而新希望集团则反向而行，刘永好自弃“拍板权”，推行“项目批判式论证制度”，提倡“否定有奖”。新希望否定决策模式■文/本刊记者谢康利从“拍板”到“否定”2009年1月22日,新希望集团在成都峨眉山国际大酒店召开年度总经理大会，而作为掌门人的刘永好，却连很多总经理的名字都叫不上。现在，新希望集团拥有380家企业，有人开玩笑说“他一天跑一家企业，一年都跑不完”。那么，他又如何管控这些企业的投资运作呢？事实上，刘永好创业至今27个年头，与他同时代的企业家已所剩无几，有的不干了，有的去世了，有的倒闭了，有的被抓了。作为改革开放后最早一批创业者

2、，刘永好既是幸存者又是见证者。在分析中国企业家失败的原因时，他不止一次感慨：“70％~80％在于投资失败，而投资失败源于决策失败。”我们常常为企业英雄的“力排众议，亲自拍板某个项目”的举动击节叹好，以此来论证他的“眼光独到，非同凡人”。但从没有人去追究，企业领导人“亲自拍板”的项目中到底成败几何？刘永好则认为：“我拥有一票否决权，而没有一票赞成权”。也就是说，所有的项目，都不是刘永好“力排众议，亲自拍板”决定的，因为他非但不强调，反而放弃了这个权力。不仅是他本人放弃了“拍板权”，新希望集团内部还有一个“项目批判式论证制度”，提倡“反对有奖”。他们这种模式似乎颠覆了企

3、业领导者一贯的决策思路，通常情况下一个投资决策的出台，都是层层肯定的结果，而在新希望却是层层否定的结果。那么，就这样一种否定来否定去的模式，如何成就了一个大型多元化的企业帝国呢？巨轮的风险预警一个企业的生命长短，体质如何，与企业内部结构是密切相关的。企业家是头部，但又不能是整个神经组织，特别是在做重大投资决策时。因为头脑发热，一时冲动之下，往往会把企业推下万丈深渊。刘永好记得1995年开政协会议，他和一些企业家被邀请到当时一位大老板那里做客。台上，那位老板讲：“我们企业每年的增长速度是10倍，多少年之后我们就可以达到世界500强。”底下，刘永好在算：不得了，照此速度

4、，10年之后，这个企业能把地球买下来！随即，他做出的判断是这个企业活不长，事实上也果真如此。30年来，高速发展的中国市场是一个典型的机会主义市场，有时候抓住一次机会就能飞黄腾达，而走错一步则可能万劫不复。特别是对于那些稍有成就的企业而言，诱惑就更多了。新希望的前期，企业在扩张或者兼并的时候，如果需要两亿元资金，只要刘永好签个字就行，这种随意的个人决策很可能导致投资决策失误。所以，在企业里，应该有一种机制，既能发现商机、又能制约最高决策层的头脑发热。在摸索中，新希望集团创造了“否定”决策模式。这个模式的精髓是：刘永好有一票否决权，但没有一票赞成权。这种“否定”模式的组

5、织机构由三个层级构成：最高层是企业战略家（由刘永好担任）；第二层由三个单位组成，分别是董事会、经营管理团队、顾问机构；第三层级是由经营管理部（信息处）、行政人事部、投资发展部、审计监察部、财务部组成。金字塔式的组织结构，上一层对下一层有绝对的否定权。新希望集团内部有一个“项目批判式论证制度”，如果要新上一个项目，必须经过三轮论证。具体操作由决策体系中的三个层级行使，第一轮在企业内部论证，第二轮是各方面邀请企业外部专家论证，第三轮是集中企业内部人员和外部专家共同论证。而论证的出发点，不是项目的可行性，而是项目的可否性。只有那种经过这几个回合的论证仍驳不倒的项目，才有从

6、酝酿到出生的机会。这种“否定”模式的好处显而易见，刘永好拥有“一票否决权，而没有一票赞成权”，可以有效保证公司决策上民主与集中的和谐统一。然而，却有一个悖论：作为股东，出于投资风险可能更为谨慎，但怎样才能保证职业经理层真正的实行“否定”权呢？比如事业部的负责人，他们对于新项目是持积极态度的，不停地否定项目，就意味着自己能做的工作越来越少。在这一点上，新希望又有一个相配套的激励措施，那就是：给参与否定项目的人发奖金，如果一般人发1000元费用的话，批倒项目的人就发5000元。重金之下必有勇夫，更重要的是从激励导向上给“否定者”撑腰，提倡“否定正确论”。所以，如果有一个

7、所有的人都批不倒的项目，那说明这个项目本身成功的可能性就非常大了，新希望就会立即投资上马。新希望投资决策流程图投资发展项目组公司管理项目组公司管理董事长项目组董事会股东大会项目组制定项目书管理层初步提问论证项目组进行完善管理层第二次论证董事长审批提问项目组再次进行完善投资金额特别巨大“否定”2.0这种“否定”决策模式在新希望的版图扩张上确实也起到了积极的作用。1996年是新希望非常重要的一年。这一年，中国民生银行挂牌成立，刘永好出任副董事长，涉足金融业；新希望海外事业开始起步，在越南投资设厂。1998年，集团控股新希望农业在深交所上市。同年，新希望进入房地产业，