育人的通用原则

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1、育人的通用原则   管理的基本   在前两期专栏文章中，分别重点介绍了畠山芳雄大师关于培育新人和骨干员工的相关准则，我们逐渐由育人的基础转到育人的直接方法。培育的人员层面有所不同，培育方法也不同，所谓有教无类。但是同时我们必须要认识到，还是有一些通用的办法，贯穿于育人的始终。   这些方法包括直接法和间接法。直接法就是手把手地教、表扬、教训部下这些能直接影响对方的方法；间接法就是找到一些能让对方能力增加，使其自然改变的方法，以下我们结合具体事例逐一介绍。   1、该说的就要说-不是兴趣问题   每个部门都会出现个别问

2、题员工，或倚老卖老，或独霸资源。往往管理者处于“老好人意识”，即便考到部下不好的地方，也视若罔闻。这种做法会助长部门的不良习气。客观的讲，培养员工绝对不是兴趣导向，随便自己怎么样。所以管理者必须要“勇敢说出你想说的话”，坚决责任导向。   2、一对一的教训部下-切勿以此警示众人   下属出了问题，管理者难免心情“不佳”，动辄当众大声斥责，这样的结果只能是挫伤当事人的信心，起到适得其反的作用，甚至会损害双方之间的信任。管理者必须要明白，教训对方的目的终究是为了改变对方。所以教训部下的原则是要一对一，适当场所，专属两人世

3、界，并且要严守提醒的内容。以往我们认同“杀鸡给猴看，以儆效尤”的模式，但事实上这是最万不得已的做法，管理者需要注意，下属的自尊和领地意识，非常重要。  3、过去已经“失效”-重要的是从现在开始   一部分管理者容易犯这个毛病：下属初犯错，默不作声；一再重复犯错，便“唠叨不清”，开始翻账本数旧账。该说的问题，攒着不说，寻机会“开闸洪水”一泻而出，这样的方式会极大降低管理者的形象，当然也会使得员工在心里给自己减分。所以，在培养部门的时候，及时管理介入很重要，否则，过去就是过去，应该不在管理者“提醒”的范围，重要的是关注现

4、在和将来的事情。这一点一定要谨记。   4、不要为了排解郁闷而训斥部下-排除不良情绪   仔细观察年轻主管教训部下的方法，相当一部分是为了消除自己的郁闷而寻衅部下的。开始很冷静，说着诸多事情涌上心头，于是“渐入佳境”，战火升级。这是最糟糕的训斥方式。所以说，自控能力是衡量一个合格管理者的关键要素。怎么办？简单的一个做法：首先请降低声调；其次放慢语速；最后挺起胸部。当然这只是一个方法指引，作为“易怒”的管理者，必须要多加练习。总而言之一句话，绝对不要带着情绪训斥部下。   5、一次只给对方一个警告-逐一改正错误   这

5、种管理者不啻于“唐僧”：典型老生常谈，反复说教型。不仅喜欢拿部下以前错误说事，而且还乐于一次说出部下三两个错误甚至更多。事实上这一条是管理的“禁区”：第一是会挫伤部下的自信心，第二是即是你一次指出对方很多错误，但实际他会留心或愿意改正的顶多只有一个。所以同时提出指正，纯属无效行为。当然，还要注意警告的时机，要学会趁热打铁。作为管理者还必须对部下的人格和价值观对等尊重，这也是建立信任，管理落地的前提保障。   以上是培育部下的直接法，现在我们来看下如何潜移默化改变对方的间接法。当然这需要管理者思想和行为保持一致。所以管

6、理者要意识到，公司给你的职位并非“权利”，更多的是“责任”，自我提高不能放松。   6、要以身作则-部下模仿上司和前辈   在对部下“说教”之前，管理者必须以身作则：你比谁都勤劳，公私分明，不仅要行动领先，而且要善于思考，预先想好办法，冷静而又有机会地开展工作，这几乎就是“全才”。人无完人，虽然不能面面俱到，但管理者要按照自己的节奏努力追求满分，这正是育人的第一课。如果你努力工作，部下自然会不敢懈怠；如果你自己偷懒，部下也是“差不多先生”。核心一点，部下和晚辈会模仿上司以及前辈的思维方式和行为习惯，种瓜得瓜种豆得豆。

7、   7、做部下做不了的工作-不要和部下竞争   管理者做什么？简单概括：第一，谁都不愿意做的工作；第二，部下做不了的工作。能做到这两天，应该说算是一个优秀的上司了，这样的结果会大大提升部下对管理者的信任感。这里更正一个误区，部下做不了的工作并非部门做得没有自己那么好的工作，而是在部下的立场上做不了的工作。千万不能跟部下“争功”，手里拿了个榔头，看谁都像钉子。应该从兴趣导向过渡到责任导向，从我想做到我应该做，克制专业的冲动。   8、给部下80%的指示-100%的指示会使部下丧失思考的能力   有些管理者崇尚完美主义

8、，给部下的指示过分地详细。希望是好的，但结果却是过分凸显自己的观点，而忽略了当事人的感受，影响了部下的工作创造力。因此在日常布置工作时，不妨给部下留一些思考的空间，启发引导。从某种意义讲，自我满足式的指示如同“杀人”行为，这样的管理者会毁掉部下的人生：停止思考，机械照搬指令的部下无疑“工作僵尸”。所以，克制思维惯性，忍一忍，少讲一点，彼此会更成