麦肯锡insight

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1、地区性谋略，本地化行动：争夺亚洲消费者的四项措施为了适应亚洲地区快速演变的高增长市场，最成功的全球消费品企业正在大刀阔斧地重塑其组织结构和业务模式。2009年11月•ToddGuild来源：零售业务亚洲的新兴经济体正在引领世界走出经济衰退，亚洲地区的消费者也正在从过度消费的发达国家消费者手中接过接力棒。那些规模最大的全球消费品企业对于这种重大变化做好充分准备了吗？麦肯锡的经验表明，为了实现在亚洲的增长潜力，即便是那些精明老道的跨国公司，也必须进行重大变革。亚洲地区疆域辽阔而又丰富多彩，其市场按照不同的规模和发展阶段，可以分为令人眼花缭乱的各种类型，其消费者来自各个不同的民族，具有各自

2、不同的文化背景。他们的品位和爱好也在不断演变。即使是那些经验丰富的企业高管，也会对亚洲消费品市场的变化速度和规模感到始料不及。为了应对这种挑战，全球企业就必须从地区性的层面来组织自己，以最有效的方式协调战略和利用资源，与此同时，又要从非常本地化的层面去迎合消费者的口味爱好。在亚洲高速增长的市场中，这些全球企业面对的是：来自低成本的本地同行企业的激烈竞争；收入不高、爱好各异、品牌忠诚度极低的消费者；以及零乱而不完整的分销渠道。有些问题将会随着该地区的经济走向成熟而逐渐消失。然而，那些最明智的企业眼下正在将其古老的管理方式——包括基本独立的以国家为单位的运营和中央集权式的行政管理结构——

3、转换为更精益、更快速、更灵活，以及地区协作性更强的管理方式。它们正在加强其国内运营，同时创建小巧精悍、行动迅速，以及具有企业家精神的地区性领导团队，这些领导团队最擅长跨市场配置资源，充分利用稀缺的管理人才，将创新从一个市场推向另一个市场，以及坚持不懈地削减成本。为了通过一种既考虑整个亚洲地区，又立足于本地行动的战略去影响亚洲新的消费者，可将需要采取的变革措施总结为四条基本原则。第一，全球企业必须调整其企业结构，从而使在亚洲的运营活动享有与其长期盈利潜力相称的重要地位，并让亚洲享有获得重大成果所必需的自主权。第二，它们必须重点关注蕴藏于都市群中的增长机会。第三，它们必须根据当地消费者的

4、爱好来定制产品和确定价格。最后，它们必须学会如何通过不同的销售渠道和零售业态，去营销、销售和分销产品。对于全球消费品企业来说，建立这种地区性－本地化结构可能是一个巨大的挑战——但是，绝不能忽视其重要意义。它们不能把亚洲作为一个无足轻重的地区来对待，而必须假设，在亚洲市场的成功对于企业的生存必不可少，并据此采取相应的行动。跟着增长走亚洲并不会取代美国，成为全球经济增长的主要发动机——至少在今后5年～10年，还不会如此。2008年底，整个亚洲的GDP差一点不到14万亿美元，大致相当于美国一个国家的GDP。私人消费仅占亚洲GDP的大约一半，与之相比，美国的私人消费占到了GDP的72％。亚洲

5、30亿人口的消费额还不到7万亿美元；而美国3亿人口的消费额却高达10万亿美元1。如果亚洲不能激活其内部消费，那么，在未来10年中，该地区的经济增长速度就可能比过去10年慢（参见“中国需要一个向消费者倾斜的发展模式”）。不过，有些评论家认为，亚洲地区新兴经济体的私人消费可能最早在今年就会出现长足的增长，以弥补在美国和欧盟不断下滑的消费。即使按照对亚洲经济前景比较悲观的假设，到2020年，该地区对全球消费增长的贡献率也可能会超过50％。这种对宏观经济前景的描述并未充分表达出亚洲对各家企业不同的重要性。在数十个消费产品门类中，亚洲消费者已经位居全球第一。对于许多种家电产品（包括电视机、电冰

6、箱和空调器）来说，中国都是世界上最大的消费市场。今年，中国可能有史以来第一次超过美国和日本，成为世界上最大的汽车市场（按汽车销售量计算）。随着这两个发达经济体汽车销售量的重新恢复，中国的排名可能会再次下滑。即便如此，由于中国的汽车拥有率还不足每千人14辆，而美国的汽车拥有率已超过每千人400辆，因此，其长期趋势不言而喻。对于像通用汽车和大众汽车这种很早就在中国投下大笔赌注的汽车制造商而言，提高在中国的汽车销量有助于弥补在本国市场的销售下滑。而一些进入中国较晚的汽车制造商，像福特汽车和一些日本汽车巨头（参见附文“日本在中国的挫折”），也正在奋起直追。没有哪家企业能比百胜餐饮集团（Yum

7、!Brands）——肯德基（KFC）和必胜客（PizzaHut）的拥有者——更好地诠释亚洲的潜力。1987年，肯德基在中国大陆的第一家快餐店开业，如今，肯德基在中国经营着2,497家连锁店（与之相比，它在美国有5,253家连锁店），其收入几乎占到肯德基全球收入的30％。百胜集团在中国的销售总额去年飙升了31％，从而帮助该企业摆脱了美国经济衰退带来的影响。该集团首席执行官DavidNovak告诉投资者，百胜在中国的业务仅仅是“一场九局棒球比赛中的第一局”，他