b147-银行网点改造：改什么如何改

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1、银行网点改造：改什么如何改?在对银行排队诟病的背后，是银行业务分布和内部流程的不合理，而通过对银行IT系统、渠道分流以及网点功能系统的改造，一方面可节约至少5至6亿元的时间成本，另一方面则可节省约1/4的人工成本。网点业务负累近5年来，仅工行一家的年金融交易量就从60万亿元猛增到了260万亿元，日均办理的业务笔数从1000万笔劲升至4000多万笔，增长率均在300%以上。但在业务快速增长的同时，银行人力资源却在减少，网点数量也在同步收缩。仍以工行为例，其上市前有1.8万个网点，现在为1.6万个，员工数量也由最高时的42万人减为现在

2、的32万人。“市场在增加，人员数量在减少，网点本身如果没有根本改变的话，肯定会排队。”中国银行个人金融部市场总监黄金老表示。据中行内部统计，网点每天的业务中有40%为零售客户处理现金存款和取款业务;16%为客户进行简单的查账、对账、挂失等业务;还有12%是处理贷记卡和信用卡。即起码有68%的业务是可以集中处理的。针对这种现象，目前部分中行网点把耗时短的储蓄、外币兑换、开定期折单据等业务集中在一部分窗口处理，购买基金等耗时较长的业务则归划到另外部分窗口，依次节约客户办理业务的等待时间。尽管略有成效，但简单的业务划分仍然无法彻底解决

3、排队问题，更无法提高网点效率及效益。“从网点转型来看，它的核心任务就是从操作性的网点转变成以服务和销售为主的网点。”黄金老说。流程银行之困业内人士认为，当前网点资源的分配和利用并不合理，表现之一就是过度授权。如异地汇款等普通非大额交易也需授权，带来了不必要的成本。目前，银行系统需要授权的业务包括:对私业务中是修改密码、补写磁条、异地换折卡、挂失、冻结账户、汇款、5万以上取款以及10万以上存款等;对公业务中的现金支票、5万以上取款以及10万以上存款等。“过度的授权等于不授权。现在的情况是把授权当成例行的流程，而不是当作要素。”黄金

4、老说，过度授权就会带来高授权成本。在部分银行网点的日常运作中，往往需要两个授权人员。一个是主管授权，负责日常授权工作，并可兼任柜台人员，但每个网点必须配备;另一个是事中监督，负责票据核对并报送上一级分行，由二级分行下派，并实行定期轮岗。据波士顿咨询公司(BCG)测算，目前每个网点平均要配备0.78个全职人员进行授权工作。另外，报表材料的重复制作也是网点必须改革的问题。“网点里面准备各种各样的手工报表，专门做这个报表就需要一个员工。”“至少15%的人要写汇报材料。”另据统计，总行每三个部门就需要8份内容有重叠的报表。中行为单个网点的

5、时间分布做了统计分析，结果发现只有52%的网点时间用于零售，而且其中只有22%的时间用于销售和营销，剩下38%是服务，16%是后台操作，24%是多重授权。非面向客户的后台活动花费了网点近半的资源。黄金老估算，“仅这块的时间成本大概就花掉5、6亿元。”也就是说，倘若流程银行成形、服务和销售的网点目标实现，就能够多创造5到6亿元的效益。人力成本节约1/4作为网点改造重要的一部分，中行IT系统进行了改造，分为负责前中台的核心银行系统(CBS)和进行后台处理的管理信息系统(MIS)。CBS在接受了客户信息后，处理完客户的需求，然后把信息传

6、入MIS，通过MIS的加工，形成决策支持子系统，由决策子系统对全行进行管理决策支持。中国银行副行长李早航介绍，在过去以账户为中心的流程中，客户办理业务时，要等银行把有关会计核算(比如记账、记名、记总账和业务往来等)方面所有业务都完成之后，才能离开;而现在，只要完成必要的安全资料审查和必要的记录之后，银行就可以通过前台的CBS系统先把客户工作处理完，生成回执，客户随即就可以离开，剩下的银行内部工作则送入分录引擎，交由后台的MIS系统进行处理。“最大的变化就是以账户为中心的业务流程模型转变为以客户为中心。”李早航说，“这大大节省了客户

7、的等待时间。”而目前，银行网点已成为商业银行最昂贵的渠道，如果将网点渠道成本设为100%的话，ATM的成本约为60%，网上银行/电话银行的渠道成本仅为网点成本的1/7左右。因此，柜面业务迁移到其他渠道即可部分解决成本问题。“近几年来，银行人才流失最多的不是管理人员，而是基层操作人员。银行要想留住人才就要提高薪酬待遇，人力成本就会相应增加。柜面业务迁移就可以解决这些人力成本上的问题。”黄金老说，把低端客户和简单交易迁移到自助渠道，从而形成自助渠道、网点、理财中心三个层次，以形成分别服务于不同客户群体的差别化服务体系。但黄金老同时也承

8、认目前ATM和自助银行等资源利用仍存在问题。据介绍，中行北京分行2007年3月份全辖柜台储蓄业务日均约为12.5万笔，而该行全辖ATM机的日均交易笔数却仅约为3万笔。除了IT系统改造和渠道分流外，中行还进行了网点的环境改造——让客户能够更加便利地办