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1、2007年5月中州学刊May,2007第3期(总第159期)AcademicJournalofZhongzhouNo.3【企业改革与管理】论跨国企业并购中的文化整合刘荣英(南阳理工学院,河南南阳473004)摘要:在目前的全球化企业并购的浪潮中,文化差异是跨国并购活动失败的主要原因之一,而实施文化整合则是保证跨国并购成功的关键举措之一。因此,分析企业文化和国家文化差异,针对跨国并购文化整合流程中探索、碰撞、适应、创新四个阶段的心理特征,强调整合流程设计的不同侧重点,提出融合、隔离、同化、引进四种模式对跨国并购中的企业文化整合具有重要意义。关键词:跨国并购;
2、文化差异;文化整合中图分类号:F271文献标识码:A文章编号:1003—0751(2007)03—0070—03跨国并购文化整合,就是对东道国被并购企业原有的心权残缺或所有者缺位等因素的影响,许多国有企业的领导人理契约进行继承与修改,以最大限度地减少文化差异造成的对待企业风险的态度和经营理念表现出两种极端形态:一种文化冲突,从而在跨国公司中形成多元性和整体性的统一,是“极度厌恶风险”:另一种是“极度偏好风险”,或者说是增加文化差异带来的文化价值,进而增强跨国公司的全球竞“毫无风险意识”。这两种极端的风险态度和经营理念就与争优势。在跨国并购中,跨国并购文化整
3、合是跨国并购取得西方市场经济国家企业所强调的风险与收益匹配,以及股东成功的必要条件之一。利益最大化或企业价值最大化的经营理念格格不入,在跨国并购的情况下必定面临巨大的冲突。从企业文化的显性层一、跨国并购中的文化差异面分析,主要表现为企业行为规范和经营风格的差异。这一跨国并购中的文化差异可以从两个层面进行分析。一层面的差异通常是一目了然或是较易察觉的。例如,在行为是从国家文化差异角度分析,国家文化之间的差异可用国家规范上,美国人生性比较开朗,喜欢随和、轻松和幽默的工作文化距离来加以定义。科古特和辛格将国家文化距离定义环境:而德国人较为严谨,喜欢正式、较为严肃
4、和稳健的工作为一个国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程环境。在经营风格上,美国企业较为注重市场需求,强调创度。在跨国并购的情况下,国家文化距离反映了跨国并购双新和成本领先:而德国企业较为注重技术和产品质量,强调方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业质量的重要性。显性层面的文化差异较易被跨国并购双方文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差所认识,相对来说也较容易改变:隐性层面的文化差异难以异。二是从企业文化差异角度分析,所在国家、行业、企业规察觉和改变,只有通过显性层面的行为规范和经营风格的变模和发展历史等方面的差异,决定了企
5、业之间在企业文化方化、并购后高层经理和主要管理人员的模仿带头作用,以及面存在明显的差异。并购后企业经营活动的真正改善,才可能逐渐形成共同的信从企业文化差异角度分析又可以分隐性层面和显性层念和价值观:国家层面的文化内核基本上是无法改变的,并面两个角度分析。从企业文化的隐性层面分析,主要表现为购双方必须了解和尊重各国的文化传统,并努力争取吸收他企业信仰和价值观差异。例如,不同企业的经营者对待经营国文化传统的优点。风险的观念和态度就大不相同。在我国的国有企业中,受产收稿日期:2007—01—08作者简介:刘荣英,女,南阳理工学院副教授,华中科技大学在读博士。70
6、论跨国企业并购中的文化整合二、跨国并购文化整合的流程设计三、跨国并购文化整合的模式及选择一般来说,跨国文化整合要经过四个阶段:探索阶段,碰在跨国并购中,考虑到并购双方面临的民族文化与企业撞阶段,适应阶段,创新阶段。文化的双重差异,有以下几种文化整合模式可供选择。1.跨国并购文化整合的探索阶段1.跨国并购文化整合的融合模式在文化整合的探索阶段,主要工作是全面考察和评估跨融合模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出国并购上方的文化背景情况,可能出现的冲突,并根据考察现某些文化要素的相互渗透和共享。当并购双方企业文化结果制定初步整合方案。文化评估应从考察并购双
7、方原有都不完善,且同处于较低级的发展阶段,并且没有一方取得文化的长处、短处及类型入手,深入细致地对双方文化进行明显的发展优势时,就适宜在新企业中推行融合型文化整合要素分析,通过相应要素之间的比较,评估双方企业文化差战略。在这种情况下,并购双方都希望保留相对独立的经营异的大小,辨别两者相互冲突和重叠的领域,分析文化整合自主权,同时也愿意采纳双方的某些文化和实践。从理论上的障碍点和机遇。文化评估是制定文化整合计划,选择整合讲,融合要求并购双方都能从对方文化中获益,但又不对任何一方的文化个性造成破坏。这样,通过运用融合模式而新模式,实现有效整合的前提。产生的企业
8、文化,由于是站在两种文化的肩膀上,因而具有2.跨国并购文化整合的碰
