什么时候开会和如何开会

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1、管理短篇N则：五、我是如何开会的201开会的主要目的不是通报情况，因为书面的Ｅｍａｉｌ或业务简报可以胜任；也不是安排任务，下达命令，因为这些可以单独进行；更不是交流感情，加深印象，塑造自己形象，因为管理者的形象是潜移默化的结果。　　开会的主要目的只有两个：一是统一思想；二是协同动作。只有要吵架的事情才需要开会。（很多企业把情况通报当成开会主要内容，这是错误的，开会的目的就是为解决问题群策群力，所以要形成决议。所以开会的前提是有问题，需要大家形成共识，并通过开会找到解决办法，并立即执行。）　　为什么要统一思想？是因为有对抗的情绪需要熨平：有人对企业的方向有异议，而

2、企业绝对不允许出现八匹马向八个方向狂奔的情况，必须万众一心，如臂使指。　　为什么要协同动作？是因为各单位或部门对任务理解有歧义，或者对工作的结转和移交的统一标志有异议，或者对责任分配有看法等等。而企业工作是各个参与方协同才能完成的结果，不是各人自扫门前雪莫管他人瓦上霜，更不是自己做到今日事今日毕即可，那样就会出现房子还没有砌墙，装窗子的就来把窗子装在天花板上的情况。步骤和次序是需要协同才能实现的，１＋１＞２的合力，更需要各个单位在规定时间，达到预定空间，完成自己任务，而不是自行其事。　　其实极端点说，一家公司的开会效率与执行会议决议的能力决定了企业的竞争力。　　

3、就我自己经验，准备会议时间是开会时间的3倍以上。因为我要想清楚开会的目的和内容----会议希望达成的结果。（开会是个成本极高的事情，不能轻易开。一群人什么事情不干，什么价值不创造，这是高成本），我要准备好议题和议程，准备好讨论题纲和希望达成的决议，以及派生的任务单，还要准备好会议时间控制的办法和要点：何时小结，何时转移议题，对可能的对抗如何处置等等。同时并把会议议题、议程和时间表，以及爻与会者准备的背景资料和发言内容一起通知他们。　　开会绝对不能开成失控的菜市场，也不能一无所得。一般我开会，先要用3分钟说清楚会议的目的，目标，议题的含义和议程，然后按顺序发言（一

4、般议题会在三天前下发与会者，让他们准备发言资料），一般每人5分钟，最多10分钟，每一个议题一讨论一圈（每人都发一次言后），我就立即小结：不同意见的要点，然后诱导大家求同存异，争取达成我希望的一致意见。　　　其实开会的关键往往在最后十分钟，这时你必须将初步的会议纪要大纲让所有与会者过目，让大家认可，并且会议一结束就同步发送给与会者。（我是把会议纪要当成推行我的管理意志的最重要工具，我的会议纪要经常与会议记录相去很远，甚至风马牛不相及，但是又是会议讨论的范畴。很多时候，在开会前我就把会议纪要和会议决议都写好了）　　根据会议纪要，就要形成会后贯彻执行的任务单，这点不能

5、有任何糊的争议空间。不然你就很难贯彻你的管理设想。当然在会议进行中，一定要不预设立场，要鼓励大家发言，群策群力，不要因为某人想法幼稚而吼人，避免扼杀创意。每一位与会者都有表达不同意见的义务，但是一旦决议形成，就不允许讨价还价，必须不折不扣执行，否则杀无赦。这就是公司的纪律。会议时间不能太长，我很少开2小时以上的会，一般就一小时。因为40分钟是动脑时间的上限，超过这个时间就会失去注意力。所以一般开会不要超过3个议题。　　会议的价值在议后速决，决后速行，决议内容、执行人、执行日期爻清清楚楚纪录明白，根据决议形成行动方案。　　会议主持者要预先设想可能的冲突和对抗，想到

6、解决的办法（一般我是事前与这些人沟通，沟通好再开会）。　　我的经验是要善于仔细倾听他人发言，知道他没说出来的背后的意思。同时要制造会议的紧张感，没有紧张感就不是会议。　　要善于掌握会议重要决策的关键时刻和形成决议的关键时刻。不要任其发展，最后不了了之。控制会议进程往往是一种意志较量。当下达一个任务给部下就撒手不管，不闻不问，等到年底任务没有完成，杀人偿命，这不是管理，这是职业谋杀。正常的管理是当我们下达一个任务后，不但要保证他们充分理解任务的含义，知道自己在干什么；还要与部下共同确定任务执行要点和细节，并指导他们完成任务，也即知道怎么干。在日常生活中，我们都知道

7、：当给一个部下从天安门到中关村的任务。然后部下说没问题。我们真的敢相信他能完成任务吗？我们在什么情况下会相信呢？显然我们必须知道他的时间预算和相应的交通工具：如果预算半小时，我们就知道不管用什么工具都不可能做到（当然坐直升机例外，但是京城除军事行动外不准飞直升机），这个计划的执行方案不可行；如果预算八小时，我们也知道这个计划的执行方案很糟糕，埋伏太多。其次是我们必须知道执行方案的控制要点：例如主要路径的关键点，如果有地安门，北师大，大钟寺之类，我们会觉得八九不离十，如果是门头沟，丰台，涿州之类，我们就知道计划的执行注定失败。所以我们给部下下达任务，不但要他保证完

8、成任务，更需要他告诉你他