模拟卷战略绩效管理工具及其整合

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1、战略绩效管理工具及其整合2005-2-7Usingtheresearchmethodofliterature,meansofobservation,behavioralapproach,conceptualanalysisandthepatternofinformation-seekingoflocalandoverseaswereanalyzedandcompared,Basicpatternstrategiesoftechnologyinformation-seeking战略绩效管理工具及其整合李春瑜刘玉琳战略绩效管理（StrategicPerformanceManagement

2、）是近年来最为热门的管理体系，也是麦肯锡、埃森哲等著名世界级管理咨询公司的重点咨询服务内容。战略绩效管理是通过将企业内部各部门、单位乃至个人的目标同企业整体战略目标相结合，挖掘企业内部各部分的潜力，并统一协调内部的行为，从而实现战略目标的一个循环往复的动态管理过程。BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）和预算，是战略绩效管理体系得以运作的三大基本工具。1.战略绩效管理工具简介BSC诞生于20世纪90年代初。1992年，诺顿和卡普兰对几十家企业的业绩评价方法进行了深入研究。他们发现，传统的财务评价体系已不合时宜，应该在客户、流程、等多个层面来评价企业，才能得到业绩的全貌。鉴于此，

3、他们创造性地提出了平衡记分卡（BSC，BalanceScoreCard）评价体系，BSC除了财务评价以外，还包括对客户服务、流程效率、学习与成长能力的评价，从而有效克服了纯财务评价体系只重结果不重过程、只重短期不重长期、只重侧面不重全局的弊端，实现了企业评价的综合平衡。1994年后，诺顿和卡普兰进一步发现，除了业绩评价以外，BSC更重要的意义，在于企业战略的落实和支持：BSC可以根据以上四个层面内在的逻辑关系，建立起企业战略横贯四个层面的因果关系链，将企业战略落实为四个层面相互联系、彼此响应的目标，从而通过四个层面的目标控制来实现企业整体战略。至此，BSC成为一个以企业的战略目标为中

4、心、以因果链为分析手段而展开的战略指标综合评价系统。整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目标明确，逻辑清晰，易于贯彻和执行。根据GartnerGroup公司的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，70%都采用了BSC管理体系（卡普兰、诺顿，2004）。KPI是关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）体系的简写。企业运营中会有若干关键的绩效驱动因素，这些驱动因素对企业整体的战略目标实现至关重要，KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。建立KPI体系的要点在于流

5、程性、计划性和系统性。首先应该明确企业的战略目标，并找到保证战略得以实现的业务重点CSF（CriticalSuccessfulFactors），然后，再将这些关键业务领域量化为关键业绩指标（KPI），形成企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一

6、般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。KPI有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表实现性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观

7、察；T代表有时限（Timebound），指完成绩效指标目标应该有特定限期。与BSC和KPI相比，预算可以算得上是绩效管理的“鼻祖”。早在4战略绩效管理工具及其整合2005-2-720世纪20年代，预算管理技术就已经在杜邦公司和通用汽车公司成熟，并成为管理的主要手段（小艾尔弗雷德.D.钱德勒1997）。直至今天，尽管全面质量管理、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标考核（KPI）等新的管理技术和管理手段不但出现，预算在“管理大餐”中的“主食”地位都无法改变，“