考核部年度总结

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1、2010年度豫联中山投资公司考核部年度总结2010年考核部的工作紧紧围绕着集团公司领导提出的2010年工作重点和2010年考核部工作计划展开的，在集团管理中心的正确领导和各部门的通力配合下以严明的制度约束人，以科学的机制激励人，以务实、高效的工作作风，有序的完成了各项考核工作。为进一步调动公司干部职工积极性，努力打造一支业务过硬、安全高效务实的煤矿安全管理队伍，不断强化履职责任感，提高部门服务力，全面完成公司下达的各项目标任务，结合公司发展规划和各单位的实际情况，现将考核部门2010年的工作作如下简单回顾和总结。一、实施绩效考核，使考核工作上一个新的台阶

2、。按照年初计划，考核部对公司中层以上管理人员、各矿矿长、副职矿长进行了年度、季度考核，对各矿、各部门起到有效约束与激励作用，同时普及了公司绩效考核观念。2010年我们在绩效管理体制上没有大的突破，考核指标导向作用不明显，考核方法单一，绩效管理环节缺失，在过程控制上缺乏有效的监督和指导，使考核的激励作用大打折扣。贡献和收入不匹配，就会造成新的不平等。出现问题的原因是没有进行薪酬规范，没有薪酬结构。工资核定缺乏依据，缺乏规范管理，造成一些人的不公平感。二、认真做好常规性考核工作。考核部虽然工作量不大，但是需要公司各个部门的配合。考核人员每天面临大量的考核计划

3、的审核，统计工作。同时还要沟通各个部门进行落实并下发考核表。依照公司年度经营指标分解出季度部门工作计划、预算报告、月度资金计划、周工作报告、月部门绩效考核等表格都如期按要求按时上报公司领导和相关部门。在这最平常最繁琐的工作中，考核部能够轻重缓急的处理各项工作。存在的问题是：公司刚刚成立不久，公司各个部门人员还没有到位，有新的员工没有尽快的进入角色独立完成任务，考核部的新人对本业务还没有熟练掌握。2011年我们要尽量完善公司各个规章制度，努力锻炼新人，确保考核任务准确无误的完成。三、建立和完善各项管理制度和岗位责任制，提高综合管理能力和系统化管理水平，初步

4、形成集团化管控体系和管理模式。1、研究探索中型煤炭生产企业集团化管理模式，探讨如何平衡规范化管理和提高管理效率的关系，寻求最佳平衡点。研究制订适度的权力分配和利益分配机制，不断强化公司的服务支持和管理输出职能，在加强管控能力的同时，充分发挥各生产经营单位的主观能动性，真正形成科学高效的公司化管控模式。2、建立供、产、销内部利益链，互相制衡，协调发展。成立物资供应公司和销售公司，实现内部市场化运作模式，通过利益链条将公司的主要业务管理连接起来，提高各业务模块的自主管理能力和集团公司的运营质量。3、建立以计划管理和目标考核为手段的综合管理体系，全面提高管理水

5、平。继续深入推进实施计划管理，通过计划控制和过程考核，加强各项工作的领导和控制能力，为整体工作的顺利推进提供制度保障。4、深入推进制度化建设，形成一套完整、适用的制度体系。对各系统现行规章制度进行全面梳理，修订、补充和完善各类制度，规范制度订立、审核和签发流程，并通过强化培训使职工形成执行和落实制度的意识和习惯。5、建立各级管理人员岗位责任制，导入全员绩效考核机制。发挥人力资源管理职能，通过工作分析和岗位评估，建立岗位责任体系，并通过落实岗位责任制，建立全员绩效考核制度。6、推进企业信息化水平的提高，建立网上管理平台，提高企业办公效率，普及网上办公；推进

6、实施视频会议系统，提高会议效率，降低会议成本。逐步实现管理智能化、信息化和网络化。通过对这半年来的工作思考，有以下感触：其一：荣誉感，责任感，归属感是打造一个业务全面、工作热情高涨的基本条件。其二：责任心是作为从业人员最基本、最重要的职业素质之一。其三：作为中层管理者，充分认识到自己既是一个管理者，更是以个执行者。要想带好一个团队，除了业务精深，更重要是起到表率作用，有时候以身作则比一百次的命令更重要。今年考核部的工作在各位领导的支持和帮助下，在各部门的配合下，取得了较好的成绩。本年度考核部人员在繁忙的工作中都表现出非常的努力和敬业，虽然我们做了很多工作

7、，但是来年随着公司慢慢的成熟，我们的任务会更重，压力会更大，还有很多事情等着我们。我们将继续挑战下年的工作，积极进取，开拓创新，为豫联中山的成长壮大做出新的贡献。