家族企业的成长困境与持续创业_李新春

《家族企业的成长困境与持续创业_李新春》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、2010年第12期经济学管理学家族企业的成长困境与持续创业*李新春[摘要]家族企业是家族文化与商业文明的有效结合，大多私营企业只是创业者个人控制或合伙的组织，缺乏家族的使命和精神，不能被称之为家族企业。文章为家族企业正名，并通过对过去30年改革开放过程中家族企业的成长历史进行三个阶段性的特征分析，识别家族企业成长的路径依赖和制度困境，这是制约中国家族企业持续创业和成长的深层次因素。[关键词]家族企业成长困境持续创业〔中图分类号〕F270〔文献标识码〕A〔文章编号〕1000-7326（2010）12-0065-04一、家族企业的使命与精神———为家族企业正名与西方成熟

2、的家族企业不同，中国家族企业大多还处于创业阶段，第一代创业者基本上还在位或把控着企业关键性的控制权。因此，这阶段的家族企业更多地可以归类为家族企业家（创业者）控制的企[1]业，企业主的个人影响力或企业家能力是决定企业成长的关键要素。因此，这里将这类家族企业称之为家族（家庭）创业企业。实际上，很多这类企业因为规模小、时间短，只是企业家个人或合伙控制的小型或微型组织，是个体户或小型合伙企业，这类企业从数量上占据了家族（庭）企业的主要部分，结果从形式上看，社会形成的看法是，家族企业就是这类企业。实际上，这些小型或微型家庭企业或合伙组织在经营管理上停留在作坊水平，与现代组织

3、和管理相距甚远。我们实际上应该将这类企业排除在家族企业的类别之外。因为不加区分地将家族家庭所有的企业都称之为家族企业，结果是将家族企业置于社会不堪的地位，许多家族企业不愿意被界定为家族企业。按照国际上对于家族企业的定义，至少有几[2][3][4]个基本特征。一是家族对于企业有相对控制地位的所有权和控制权；二是家族的文化价值观主导着企业的发展愿景和使命；三是至少实现一次的家族传承。这后一条常被认为是一条严格的限定，但实际上是一个很有价值的限定。家族企业重要的使命在于传承家族的文化和价值观，实现家族和企业的持续发展。而在一般人的概念中，将家族对于企业的所有权看成是唯一标

4、准，结果是混淆了家族企业真正的使命和精神。家族的文化和价值观及其传承（注意：传承的真正含义在于“发扬光大”而不是“继承”）是家族企业的精神和灵魂所在，而所有权只是这个精神的一种外在形式，缺乏精神灵魂的形式是没有意义的。*本文得到国家自然科学基金项目“家族涉入、创业导向与家族创业成长”（70872118）、国家自然科学基金重点项目“基于资源观的新企业创建与早期成长机理研究”（70732005）、教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“香港家族企业国际化成长研究”（07JJD820180）以及广东省高等学校珠江学者支持计划的资助。作者简介李新春，中山大学管理学院教授、博

5、士生导师（广东广州，510275）。-65-在理解了这个区分后，不难看出，中国目前真正符合标准的家族企业是不多的，或者说，大多私人企业并不具备可以被称之为家族企业的条件，它们中不少只是家族（家庭）做生意的工具，是创业者个人（家庭）控制的组织。即便是一些较大型的私人企业也并非都是家族企业，如果这个组织不具备家族的文化价值观，并有意识地发扬光大或传承家族创业文化，这个企业就不能被称之为家族企业。因此，可以说，家族企业是值得自豪的以家族文化使命和价值观统帅的企业，它们是寻求将家族文化与商业文明有效结合的企业组织，是历史至今最具生命力又不断创新发展的组织。家族企业不是一个传

6、统的、落后的、封闭的组织，恰恰相反，众多的私人企业并不具备家族企业的基因或标准，而不能被称之为家族企业。二、改革开放时期中国家族企业的成长阶段性分析按照以上的界定，不难看出，正是有一批扎根于中国传统的家族文化，结合中国管理实践而创造性的开发市场和创新的家族企业，才是推动中国经济高速发展的中坚力量，而大量的民营企业则在模仿学习这些家族企业的过程中得到迅速提升。在中国经济市场化转型发展的过去30年间，市场制度处于培育发展之中，有着许多不完善之处，而正是家族这一社会组织作为制度的补充在家族创业过程中发挥了积极的作用。中国改革开放30年中，按照市场发育和经济增长的轨迹，家族

7、企业的成长历程基本上可以划分为三个阶段：第一阶段是个体户经济阶段（主要是1980年代的十年），因为雇工人数的限制以及意识形态对于私营经济发展的禁忌还未完全打破，家族企业基本上处于小作坊和松散合作阶段，1984年尽管被称为私营企业发展的“元年”，但其中不少是以戴红帽子的集体企业出现的“一家两制”。因此，当时大多民营经济既不是家族企业，也不是家庭企业，是真正的“个体户”（这是中国对于新生创业的一个创造性概念），但即便在这种情况下，家庭或家族对于新生创业的支持（资金、角色风险平衡）和直接参[1]与，是突破创业的新创弱性的一个重要机制。20世纪90年代的家族企业成长可以