流程管理企业应用初探

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1、实j务i园i地流程管理芷业应用军刀搽。李晓翔一、流程管理概述和工具来优化设计一个流程；不清楚流程优化以后，企业企业流程管理(ProcessManagement)，是企业管理的的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，一部分、是一种管理体系。一般认为，流程管理是一种以避免相互冲突。如手工运作流程，效率低、不规范、难以规范化构造卓越业务流程为中心、以持续提高组织业务绩监控，又不知道如何解决。效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描所以，“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、述，包括流程分析、流程定义与重定义、

2、资源分配、时间运作流程”的表述，更能确切地描述“流程管理全面体系安排、流程质量与效率测评、流程优化等。建设——流程管理亮点优化提升——流程管理全面体系流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基建设”的循环。础，企业所有的业务都是需要流程来驱动的。一个企业不流程管理的分类：可按照战略价值分为三类：战略同的部门、不同的人员、不同的客户和不同的供应商都是性核心流程、功能性核心流程和非核心流程；如按职能可靠流程来进行协同运作，流程在流转过程中会带着文档、分为．人力资源、财务管理、行政管理、采购、项目管理、产品、财务数据、项目、任务

3、、人员、客户等信息进行流设备管理。转，如果流转受阻，一定会导致这个企业运作不畅。流程管理的方法，德国流程管理大师August—Wilhelm从流程的层面切入，关注流程是否增值降耗，形成Scheer教授所提出的业务流程管理生命周期的权威流程管一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作理方法，是将业务流程管理定义成一个持续改进的闭环管流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”理工作：它从流程的战略出发，对流程进行设计和优化，的新的循环同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列落实到日常的执行中，然后通过对流程的监控

4、重新调整流方法、技术与工具。程战略，或再次对流程进行设计和优化，并要求长久地持通过开展流程管理的工作，可看出企业存在的问题：续这样一个循环。在整个循环的过程中，从始至终贯穿着企业建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流业务流程的变革管理和持续改进的思想。这也就是企业业程、还需要建立哪些流程；不清楚这些流程的层次关系；务流程重组(BusinessProcessReengineering，简称BPRo不清楚用什么方式来描述流程；不清楚各流程所属的类同时为了提升业务流程管理生命周期方法的执行力，别、重要等级；不清楚谁来负责管

5、流程，不清楚不同岗位通过软件支撑、运用平台进行业务流程管理。运用ARIS、在流程中的角色地位；不清楚各种岗位角色f1‘么时候、什6SIGMA、SARBANESOXLEY等工具基于企业的整体战么方式来建立、优化、E化流程；不清楚谁来制订和维护略来设计、分析和优化流程，更主要的是可以实现对流流程管理规范、检查流程管理的运作；不清楚怎么组织跨程的监控。最终具体操作落实到ERP系统(Enterprise部门、跨岗位来开展一个流程的优化；不清楚用什么方法ResourcePlanning)、CRM系统(CustomerRelations

6、hip金的余额，借记该项目；按总部对分支机构的拨付资金合并中确定的可辨认资产、负债的公允价值调整其账面价余额，贷记拨付资金项目；以上借方发生额小于贷方发值。笔者认为，这一规范对采用类似于控股合并方式进行生额时，按其差额，借记“商誉”项目；借方发生额大业务合并的被购买分支机构也应适用。因此，作为被购买于贷方发生额时，则按其差额计算的金额，分别贷记“盈方的分支机构在确认业务合并时：(1)应首先将合并时确余公积”(差额X10％)、“未分配利润”(差额×90％)定的可辨认资产、负债的公允价值调整其账面价值，其价项目。同时，应按上述借

7、方发生额大于贷方发生额的差额，值变动涉及的损益计入购买日营业外收支；(2)以购买Et调整合并(汇总)利润表，借(增)记“净利润”项目，为扎账日结算期初至购买目的利润(或亏损)；(3)将所贷记“营业外收入”项目。有者权益中包括未分配利润在内的所有科目余额转人“拨财政部会计司在《企业会计准则讲解2006》第入资金”科目；(4)办理拨人资金“过户”手续，借拨入二十一章第三节的《被购买方会计处理》中提出：购买方资金——××(原总部)，贷拨入资金——XX(新总部)。通过企业合并取得被购买方100％股权的，被购买方可按(作者单位：淮安市

8、市级机关房屋开发中心)上海会计2008．535实务_因地Management)、SCM系统(SupplyChainManagement)、PLM资金流的产生：分公司的生产流程带动着经济流的系统(ProductLifecycleManagement)等。运作，料、工、费的核算通过计算自然形成