绩效考核薪酬问题

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1、绩.效.考.核. 课. 程.大.纲：  一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题  1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；看  　以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？  　①短期考核还是长期考核？  　②短期利益还是长期利益？  　③关键业绩还是非关键业绩？  　④绩效管理如何与战略接口？  　⑤KPI成绩与奖金挂钩的问题？  2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；  　①传统文化对绩效管理的影响  　②为什么没有人愿意做A？  　③为什么推行绩效管理这么困难？  3、管理基础对推行KPI的影响    二．KPI操作中的几个基本问题  1、什么是目标与指标  2、KPI指标的基

2、本属性与操作注意要点  　为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；  　他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题  　为什么考核这些指标后适得其反——行为问题  3、建立KPI体系的思路；    三．平衡计分卡  1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；  2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；  3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中     期、短期规划；  4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？  5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；    四．如何分解KPI  KPI如果不分解落实下

3、去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，  比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？  如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？  1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系　　  2、分解指标的2种基本方法  3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式  4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等    五、职能部门考核指标的特点  1、定性指标与定量指标；　  2、定性指标清晰还是应该模糊？  3、为什么要将定性指标分为突破类和维持类？  4、定性指标制定的方式；　  5、如何定义定性指标；   

4、 六．指标词典的编制  指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?  1、为什么需要定义KPI  2、财务指标定义时，需要注意的问题；　  3、非财务指标，定义时需要注意的问题；  4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？  5、几个有问题的KPI的定义的分析；    七．确定目标——KPI的计分方式  找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？  没有达到目标应该得多少分？  1、设定目标的痛苦；  2、目标订不准怎么办？  3、没有历史数据怎么办？  4、竞争，资源，能力对目标的影响；  5、如何让下属主动把目

5、标定的最合适——联合基法  6、长周期的目标如何分解到短周期；  7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；    八．绩效管理的周期  年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？  不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？  1、年考考什么？月考考什么？　　  2、长周期与短周期；  3、不同层次与职能部门的周期；　  4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式    九．主基二元考核法  关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？  如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够

6、用？如何解决这个问题呢？  1、KPI所无法解决的问题；　  2、主要绩效与基础绩效的关系；　  3、如何在实践中运用主基二元考核法；    十、绩效沟通  1、计划阶段的绩效沟通　　  2、辅导阶段　　  3、考核阶段的绩效沟通  4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；    十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；  　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？  1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；  2、推行的程序；　  3、公司政治与绩效管理的推行　　  4、绩效管理与企业文化；   薪酬体系设计课纲：    一、

7、岗位分析的作用与意义  1、岗位分析的作用；  2、为什么岗位分析总是做不好？    二、岗位分析的方法  1、组织与部门职责与岗位职责的关系  2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；    三、岗位分析的步骤与流程  1、组织结构设计与流程设计；　  2、部门职责设计；　  3、岗位职责设计；  4、岗位任职资格设计；　　　　  5、常见的岗位设计的误区与错误；    四、