绩效考核流程及表格

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1、一绩效管理流程1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）3、绩效管理方案（设计与调整）4、绩效测评分析（培训，模拟实施）5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）6、绩效考核实施（组织实施运行）二绩效管理与绩效考核的关系绩效考核与绩效管理存在着明显的区别：1.目的不同绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到

2、人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。2.对象不同绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些

3、绩效的“人”。3.内容不同绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。4.周期不同绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效考核与绩效管理的联系：在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则

4、绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。三研发人员绩效考核1、正确理解产品和产品开发概念2、研发工作的基本内容：研究和开发3、四类不同的研发工作及其特点4、四类研发团队及其相互关系5、针对不同的研发工作、研发团队和研发人员需要设定不同的绩效目标6、研发组织结构的多种形式7、产品规划和产品开发任务书8、产品

5、开发流程示例9、产品开发流程和绩效管理的关系10、产品线管理、产品管理和产品开发管理，及其和绩效管理的关系研发人员月度绩效考核表编号：姓名：部门：职位：考核时段：第一部分：日常管理工作行为考核权重（）序号项目考核内容分值评分备注自评上级评定1专业技术知识与素质熟练掌握本职工作所需的专业知识；具备技术开发人员所需的专业素质和基本技能678910　　　2工作目标与计划制定根据工作任务和上级领导指示，制定工作计划，合理安排优先顺序和工作时间；制订切实可行的、可衡量的和有期限的工作标准678910　　　3

6、项目管理能力能够合理安排负责项目的整体工作计划；掌握重点，综合平衡，保证个体项目符合整体项目的数量、质量要求678910　　　4专业技术决策能力及问题解决能力根据技术市场的发展方向、用户的需求以及技术的可实现性进行决策；并能有效地解决技术问题，及时果断地解决突发事件678910　　　5协作精神与沟通技巧能够在公司内部、部门和上下级之间，以及与客户之间进行清晰、有效、完整的专业沟通和技术辅导678910　　　6发展潜能具备良好的专业素质，积极钻研、探讨研发领域的最新发展动向，不断提高本人的技术水平与

7、开发能力678910　　　7风险控制能力在研发过程中，能够准确把握项目发展方向，是否能及时预见潜在问题与风险的存在，并能及时找到解决办法678910　　　8服务意识与组织协调懂得技术与市场的存在关系，明确市场服务意识，能够协调处理好部门内部以及技术与市场的工作关系678910　　　9创新精神与变革意识是否能够对公司的产品研发、技术设计、专业工作流程、工作品质和企业文化建设等工作方面有改进、变革和创新并带来成效678910　　　10工作态度主动性、上进心、出勤能否严格遵守和执行公司的规章制度，工作积

8、极主动，按时出勤，保障市场销售工作的需要，维护公司利益678910　　　第一部分分值合计　实际分数分值合计×权重　三岗位考核实施者及原因