民营企业管理

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1、企业管理是一种动态的系统行为，没有任何一种模式会对所有的企业，特别是由所有的民营企业照搬照用而毫无问题。在谈到学习型组织与新型组织类型时，曾谈到中国民营企业现在仍处于管理的初级阶段，基础管理薄弱，各种管理方面的问题很突出，仍需要夯实基础，需要建立科学的基础管理，需要进行管理的标准化工作。　　一、基础管理薄弱　　（一）缺乏科学标准　　标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。技术标准是对生产对象、生产条件、生产方法及包装、贮运等方面所规定的标准。管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、方法和要求等方面的规定

2、。　　缺乏科学工作标准是造成民营企业员工“磨洋工”的重要原因。很多民营企业的经营管理活动一直以来都是由管理者的经验和主观意志确定的，干好干坏一个样，使得一部分员工想方设法偷工减料，投机取巧；另一部分员工虽然想干好，但看到其他人不干活或少干活照样拿同样的工资，感到极大的不公平，也开始消极怠工，导致工作效率低下。　　很多民营企业没有明确的营销计划，营销工作也失去了目标，产品开发不调研，各种营销策略、方案、措施不配套，预算不确定，营销活动无空间和时间概念，在激烈的市场竞争中，企业行为盲目，最后只能撞得头破血流。虽然有些企业制定了

3、年度、季度和每月的计划，并能依据计划所规定的各项指标、任务与工作内容来考核员工的业绩，但这并不能保证企业经营工作实现计划所规定的目标。因为企业的每一个计划都需要有具体的方案与之配套，计划的每一个指标都要分解到不同员工头上，通过每一个员工具体工作方案的制定与实施才有可能最终实现。　　（二）过程管理失控　　许多民营企业只控制结果，对过程并不关心，使员工工作过程处于“黑箱”状态。实际上，结果由过程产生，结果只能是过程上的结果，有什么样的过程就有什么样的结果。控制了过程，实际上就控制了结果。对结果进行控制的意义，仅仅能起到“亡羊补

4、牢”的作用，因为结果已经发生，原有的过程已不再可以重复。　　例如，分销网络与客户资源是企业最宝贵的无形资产，但如果企业不能对分销网络与客户资源进行有效控制，这种无形资产对企业就没有任何意义和价值。营销过程处于“黑箱状态”时，客户资源成为营销人员的个人资源，而不是企业的资源，一旦营销人员离开企业，新的营销人员很难接上原营销人员的业务，就可能意味着企业客户资源的丧失，也意味着企业为开发客户资源所付出的人力、物力、财力的全部丧失。很多民营企业在这方面吃过苦头。营销人员之所以能够带走客户资源，就是因为企业没有对营销过程进行监控，营

5、销人员把企业的客户资源变成了个人的资源，把企业为营销所作的投入用来为自己建立关系网。　　由于缺乏对过程的监控与指导，使得经验型销售无法顺利转向专业型销售。这导致了销售效率提高缓慢；而且承包的短期效应又会强化整个销售过程的“黑箱操作”，客户详细的资源档案无法建立，销售的情报资源被营销个人所控制，使得公司无法对营销人员进行有效的驾驭。　　（三）没有建立完善的以责任体制为核心的规章制度　　企业的规章制度是用文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则。建立和健全作业规章制度，是企业管理的一项极

6、其重要的基础工作。民营企业需要建立的规章制度大体上可分为基本制度（企业领导制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、物资、销售、人事、财务等专业管理的工作制度）和责任制度三类。　　责任制度是根据社会化大生产对劳动分工和协作的要求制定的，规定了企业每个成员在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任体制首先表现在要给做事的人充分的权力。从总经理到员工，做好了怎么样，做不好又怎么样要搞清楚。其次，是要给做事的人提供满足机会，包括物质和精神的。总之就是给每个人当家作主的机会，只给责任不给权力不行，只给责任不给利益也不行，这就

7、是责任制。权力与责任是分不开的，权力下放和自律经营，“无论干好干坏，成绩和责任全归你”。　　责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上，定期管理，定期检查，最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己的工作，目的在于消除分不清责任的经营死角，通过明确的分工，使这些经营死角不至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。可以说，如果民营企业没有一套切实可行的岗位责任制，那么一切宏伟的奋斗目标和良好的管

8、理制度都将落空，或者在实行中都将打一个很大的折扣。　　二、现代管理理念缺失　　（一）缺乏方向管理——战略管理　　20世纪70年代以前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境，而且当时在制定长期计划时，通常都假定未来环境将不变或比现在更好，因此面向未来的计划只需将过去的计划向前自然延伸。但到了70年代以后