绩效考核与绩效管理 之 相关的认知

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1、绩效考核与绩效管理　之　相关的认知Tag：1、简单的工作计划与总结并不等同于有效的绩效目标与绩效反馈很多上级也在要求下属定期上交工作计划与总结，然而这些工作与绩效考核或评估是脱节的，而且其交流更偏向于单向的（常常上级提的意见很少甚至不怎么提意见）：－工作计划与总结里面的内容常常与考核指标是两码事，并不相干，也就说有很多实际在做的工作其实都没有得到有效的评价与反馈；－工作计划与总结往往由员工自己制订，上级只是审阅并提一些意见。由于员工制订工作计划常常从自己的角度出发，如果上级对其制定的工作计划与总结缺乏耐心有效的指导，则往往与公司的总体目标与要求产生较大的差距；－工作计划并不等同于工作目标，目

2、标是要明确的、可衡量的、有挑战性的、可实现的、以及有时间限制的，工作计划往往只是一些工作内容和任务的罗列，并没有提出明确的目标；－每项工作或任务的完成，该如何去衡量完成得好不好，没有提出明确的标准；－工作总结也并不等同于评价与绩效反馈，工作总结只是员工自己对工作完成情况的总结和评价，往往缺乏上级对其的面对面的反馈和讨论。2、绩效管理的主角是直接上级与其下属，而非人力资源部门或人员有时，人们会普遍认为是人力资源管理只是人力资源部门的事情，当然绩效管理就是由人力资源部门来做，高层领导只需做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部。没错，人力资源部门对绩效管理的有效实施负有责任，但

3、绝不是完全的责任，人力资源部门在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。而在绩效管理中真正的主角是每一位上级与其下属，他们之间能否坚持有效的、坦诚的双向沟通、能否定期就绩效目标、衡量目标实现的标准进行讨论并且达成一致、上级能否提供即时的辅导与准确的评价反馈、能否对绩效改进达成一致的计划、能否根据公司的整体目标随时调整其绩效目标等等，才是能够有效实施绩效管理的关键所在。另外，有些公司在制定绩效考核时，所以的考核指标都主要由某一个部门或某一个人员来确定，这样也是很不科学的，没有一个部门或人员是万能者和全才，自然不可能制定出适合于每个岗位的考核指标。真正适用的考

4、核指标是以由每个岗位的职能要求与其绩效目标为基础的，该岗位的直接上级最有责任制定出符合该岗位职能要求及公司整体目标的绩效目标与考核指标，并且与该岗位人员达成一致意见。当然，人力资源部门或人员是组织者与推进者，并且需要从公司整体职能体系的角度出发，对这些绩效目标与考核指标提出相关的意见或建议，同时提供必要的专业方面的协助。3、再先进的联络方式，如电子邮件、网络传递文件等，永远不能取代所必须的面对面沟通与探讨随着科技与网络的发展，人们的联络方式越来越先进，比如电子邮件、网络对话等等，所以，有时候，人们会习惯甚至依赖于这些先进的联络方式。当然，这些方式提供了更快捷更方便的交流，但它并不能完全取代面

5、对面的沟通与交流。不要因为拥有了这些先进的手段，反而造成了疏远。尤其是部门之间与上下级之间，更需要进行经常的面对面交流与公开讨论，尤其是涉及到不同岗位、不同部门的流程或规定，只有经过反复的探讨、搜集充分的意见后，才能成其为适合的方案并能保证顺利实施。探讨的过程不仅仅是搜集意见、达成共识，对于一项新的举措和流程，更是一种有效的培训与学习方式。一个公司内部管理人员的会议频率、会议内容与会议效果，往往能折射出这个公司是否具备坦诚交流、分享互助的企业文化、是否具备较强的凝聚力、其管理水平是停留在维持现状的层面上，还是具备积极的、持续改善的动力。4、员工的工作业绩不理想，往往更大的责任在于其直接上级每

6、一位管理人员或许可以问一问自己：－我是否清晰地理解公司的整体战略与目标，如果上级不明确，我是否主动去获取过相关的信息？－我是否能清晰地描述出我所管理的部门的使命与主要职能，以及每一位下属的工作职能、素质要求、能力要求与知识要求？－我是否清晰地知道每一位下属工作中的关键性细节是哪些，并且深入到这些细节工作中去，了解他们的表现、及时提供反馈与指导？－我能够对我的下属提供良好的指导和辅导吗？当遇到某个下属的工作并不是我所擅长的，我是耐心聆听他的意见、多了解其工作，从而尽快掌握该工作的关键要素与要求？还是完全任由他做，而不对过程进行控制和追踪（放权而非授权）？－是否明确地对下属表达过对他的要求和期望

7、，而不是当事情没做好之后再去不满或责备？－当我对下属下达一项任务的同时，是否清晰地告诉了他该任务完成得好应该是怎样的标准？而下属完成任务后，是否清楚地向他反馈了我的评价和期望；－我是否在每个考核周期前与每一个下属面对面讨论他的绩效目标以及目标达成的衡量标准，听取他们的意见，最后达成共识？－每个考核周期结束后，我是否与下属面对面讨论他在这个周期的表现，并对如何改进达成一致？－我给下属提供的支持、帮助和指导足够吗