思科最吸引员工的公司

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1、在美国《财富》杂志２０００年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国著名的《互联网与计算机》杂志在２０００年１１月３日也将思科评选为“２０世纪９０年代最有效公司”。思科的人力资源管理有许多经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。收购人才思科公司通过大规模的收购实现快速的发展。例如，思科在一年时间内收购的公司曾多达６５个，因此，思科称自己为一个ＮｅｗＷｏｒｌｄ。收购可以实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。１９９１年新上任的总裁钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁，由

2、于王安公司的失败导致公司大量裁人，经他之手裁掉的人多达千人，这是他在职业生涯中最不愿意看到的，也是最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素外，就是看能否消化吸收这个公司，其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购之前，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子进入被收购的公司考察一番。经过许多次收购，思科的文化也渐渐产生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色

3、，但是始终坚持一个核心的价值观——以客户为中心。思科曾经因为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不希奇，买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留这个公司的技术和人才，这才是快速成功的一个条件。现身说法关迟先生出生于台湾地区，１９９８年加盟思科，出任人力资源总监。他说，一个全面的人力资源经理必须掌握四个方面的素质。第一是人事业务熟悉度；第二是对公司人才战略上的考虑，不仅仅要知道今天的需要，还要知道公司明天发展需要什么样的人事支持；第三是能够督导公司文化的改变、工作程序的改变；第

4、四是能够做管理者和员工之间的桥梁。他举例说：“我在第一年做主管时，在台湾地区用那种纯美国的方式和一个员工谈话，结果我的话没讲完员工就哭了，这个员工没做多久就辞职了。那时候我对当时工作场所的文化和这个员工的了解很差。这件事给我很深的印象。如果是现在，我就知道怎么做了。这件事给我最大的体会是不要以自己的角度看天下。”思科发展非常快，所以招募是一项重要工作。思科公司每年成长６０％，但是我们的能力不是无限制地成长，所以提升整个团队的能力和办事效率是重点。关迟说，他来到思科后一个很深的体会就是以前他事无巨细都亲自

5、去做，自己也觉得这样没什么不好，说明能力强。而在思科，做自己最擅长的事才是最有效率的。以人为本“思科有一个说法，在思科一年叫狗年，因为狗的寿命是人的寿命的七分之一，而思科一年的发展速度等于其他公司七年，”关迟说，“一个人的性格按西方的说法是智商（ＩＱ）和情商（ＥＱ）。我觉得中国人将人分为内向、外向的观点不能决定事业的成功与否。当一个人做了不适合他性格的工作，他内心的驱动力往往能够帮他克服很多东西，内心的驱动力才能够突破自己。”为什么大部分人这一辈子没有达到他的理想，原因是什么？每个人管理自己的工作首先是

6、管理自己的时间，要知道怎么充分利用公司的资源。思科公司的招聘广告是：我们永远在雇人。在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ世界里，最关键的是在于人才的取得和保留。而思科在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ领域走得非常快，以致人才的供应跟不上思科成长的速度。思科招聘一个人，除了基本条件的要求外，还要求应聘者有领导的特质。因为在思科每一名员工都是一个单兵作战的单位。例如，ＣＩＳＣＯ的系统工程师，不是简单维修产品，工程师可能要到客户那里去做报告，需要较好的表达能力。所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客

7、户的需要都能有敏锐的反应。一个应聘者进入思科一般最少要跟随５－８个人交谈，任何职务都要经过这个过程。如果在负责招聘的人中有一个人说ＮＯ，那么应聘者就没有机会被录用。思科在待遇和升职时不考虑学历，关迟很干脆地说：“如果一个人毕业了十年二十年后，唯一能够对别人说的是——他是清华北大毕业的，这样的人我没有兴趣。”考核看水平对员工的考核是人力资源管理最重要的一项内容，思科认为自己的方法多样，非常先进。思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理（ＭＢＯ），ＭＢＯ每季度进行一次，其它评估模式

8、每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估，构成了一个人的业绩。思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。进入思科的员工接受评估的时间不一样，在思科有三个评估时间：４月、８月和１０月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在哪个时间接受业绩评估。这样做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。思科每季度