薪酬体系设计与绩效考核管理

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1、薪酬体系设计与绩效考核管理课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓

2、越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。薪酬体系设计课纲：一、薪酬改革的目标和内容1、企业收入分配改革的背景2、五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点3、企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律4、薪酬改革的目标和内容二、薪酬方案设计的前期基础性工作1、领导班子薪酬改革决策；2、“三定”方案；3、人员培训到位；4、薪酬改革形势

3、宣讲内容；5、建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；6、前期薪酬改革调研。三、工作分析与岗位评价岗位分析1、岗位说明书样本、范本；2、编制岗位说明书；3、制订岗位评价标准体系；4、岗位评价记录表；5、岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。岗位评价：1、岗位评价会议流程与控制；2、岗位评价数据汇总；3、岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》四、工资结构调整1、统计调查分配格局；2、整合工资总额；3、调整工资结构。五、工资中线测算工资中线测算：1、数学测算，2、薪酬调查；3、存量推定。六、工资宽带设计1、基本工资“宽带”设计；2、员工进级纳档；3、工资标准可行性检查。七、绩效工资设计及

4、工资支付新规定1、绩效工资计发的基本思路和基本模式；2、部门绩效工资与个人绩效工资计发；3、绩效工资两级考核、两级分配。4、《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。八、薪酬设计全景范例体验1、不同特点薪酬方案全景解读；2、薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。绩效考核课程大纲：一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什

5、么不愿意做第一名？为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二．KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对三．建立KPI体系的方式方法：如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明

6、书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、责任会计考核模式的优点缺点3、价值树的操作模式与优点缺点4、鱼骨图与头脑风暴法四．平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比1、各种找指标方法的优缺点；2、每种方法的适用范围；3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模

7、式六．如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等七．指标词典的编制