高新企业研发绩效考核

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1、破解高新企业研发绩效考核难金蝶咨询事业部 方婷 对于高新技术企业来说，产品研发是企业的生命线。依据美国产品发展管理协会调查显示，新产品的平均失败率为41%，而排名前20%的顶尖企业，其营业收入的38%以及利润的42.4%来自新产品的销售。目前我国很多具有创新技术的中小型民营企业往往靠一两个具有国际领先地位的产品生存并发展起来。这些企业其创业者本身就是研发带头人，老板亲自带领的小规模的研发团队的效率不容置疑。可是随着企业规模化发展及产品的系列化深入，其研发团队的创新力及研发效率面临极大的挑战。如何通过搭建科学的绩效管

2、理体系，提升研发效率成为很多高新技术企业领导者重点关注的问题。 典型案例 某生物公司是一家专业从事再生医学器械及材料研发、生产及销售的高科技企业。该公司自主研发了一类新型生物材料，以此材料可开发出众多新一代医用植入器械产品，使该公司在该行业国内厂商占据了行业领先地位；为尽快推出后续产品，确保公司持续、高速发展，未来公司将依托其国家级的实验室，继续加大技术研究、新产品开发的力度，这使该公司的研究开发支出高达70%，目前处于研发阶段产品高达20多个。公司所处的医用植入器械行业，其新产品从开发到获得国家食品药品监督管理局

3、批准的产品注册证，整个周期通常为2至3年。如果不能获得产品注册证或逾期获得产品注册证，将会影响公司新产品的推出，对公司未来经营业绩产生严重的影响。为此该公司人力资源部提出在研发团队中建立绩效考核制度，但由于研发人员的工作与一般的职能部门、操作性工作岗位相比具有复杂性、创造性，人力资源部设定了以结果导向的考核原则，主要考核指标为研发产品销售收入。绩效考核制度实行一段时间后，公司管理层发现产品研发部出现了一系列问题，例如研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣；产品的研发与市场需求存在严重脱节；公司想发展的

4、产品没有人开发，一些基础性研究项目因开发难度大也没有人愿意去做；整个研发团队的创新能力不足等等。以上可以说是高新技术企业的在绩效管理方面的典型案例。研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果受各种因素的影响，仅仅设立研发产品销售收入这一结果性指标进行考核会引发研发人员牺牲企业长远利益而急功近利。企业在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标导向出发，全盘思考，与研发管理体系相结合，系统建立研发人员的绩效考核体系。  研发及其从业人员特点对于很多高新技术企业来说，其研发一般包括两个层面，即基础研究

5、和产品开发。基础研究主要是指从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作。这个层次的研发不直接面向产品，但其成果却是企业确保长期竞争优势的基础。产品开发是应用成熟技术开发出新产品或为产品提供局部的功能设计及改善，它比较接近市场，其成果可以市场销售量等指标直接衡量。基础研究和产品开发两者之间有着密切关系。基础研究产生新技术，新技术往往可以带来全新的产品，产品开发往往对应于产品或者着眼于产品创新；而新的产品构想，往往需要新的技术才能实现。鉴于两者性质及其企业战略地位的不同，我们在对两类不同的研发团队考核时

6、应充分考虑其特性设定考核指标。从个体上来说，研发人员大多具有较高的个人素质，如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽泛的知识层面等，而且他们不仅重视物质生活，更重视精神生活，他们希望自己的能力得到别人的认可，自己的付出得到应有的公平的回报；由于他们工作性质大部分是无形的，并在易变和不确定的环境中从事创造性工作，其过程难以监控，结果难以测量；研发成果多是团队智慧和劳动的结晶，因此也很难区分每个研发人员的劳动成果。只有深刻地认识研发人员特性，才能制定行之有效的考核办法， 研发人员绩效管理体系设计思路首先，选对人才

7、是提高公司研发绩效的前提。研发的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。在这个循环过程中，首先要选对人，要关注人的潜能，特别是成就导向、主动性等素质，只有选对了合适的人，才有创造高研发绩效的可能。例如微软公司在招收研发人员时，其基本标准就是具有远大的志向、良好的个人素质以及出色的专业才能。这些招收的研发人员责任感强，对自己有非常高的要求，所以日常工作中他们一般不需要被动地接受上级来考核，而是积极主动工作，不断地贡献新主意、新想法，目的就是为了把事情做好，实现个人的价值或抱负；其次，建立明确的研发战略。目前许多中

8、小企业的研发经常是随机的，企业的研发往往没有了方向指引。研发战略是与企业整体战略定位密切相关，它确定了公司研发资源和能力配置的方向和范围，也奠定了研发整体绩效衡量的基准。再次，搭建高效的研发管理体系，关注研发过程管理。目前很多企业研发流程设计不严谨，流程节点不清晰，岗位责、权、利不明确，导致绩效指标无法有效识别：有些企业的开发流程仅仅停留开发人员的脑袋里，有