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时间:2019-06-03
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1、活力曲线:细分员工深化管理“经理们如果不能对员工进行区分,那么很快他们就会发现自己被划分进了C类”,杰克·韦尔奇说。将员工划分为不同的类别,然后严格地加以区别对待,这正是韦尔奇所推崇的活力曲线(vitalitycurve)。这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。在韦尔奇提出的活力曲线中,员工业绩为横轴(由左向右递减),企业内达到这种业绩的员工的数量为纵轴(由下向上递增),最终得到如下正态分布图(图1)。在该图中,很容易区分出业绩排在前面20%的员工、中间70%的员工和后面10%的员工。韦尔奇将活力曲线运用得淋漓尽致,将它作为员
2、工分类的依据,并依此进行分类管理。首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别处理:A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍;B类员工也会得到奖励,通常他们中间的60%~70%会得到工资提升和股票期权;C类员工不会得到任何的奖励。除了奖励以外,三类员工在GE的地位也有非常大的差别:A类员工被视为GE最重要的财富,每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失,都必须事后开会检讨;B类员工是GE的主体,企业为其提供最频繁、最优质的培训;C类员工会被“处理掉”或“清除出去”。活力曲线在我国企业界也得到了充分的应用,甚至引起了末位淘汰制在
3、企业管理中的普遍使用。近几年,随着知识经济的充分发展,人本管理深入人心,末位淘汰制也逐步退出历史舞台。不仅如此,对于优秀员工的管理也不再能够仅仅由激励解决实质问题。与此同时,主要的70%的员工也是特征多样,培训也不是惟一解决之道。那么在活力曲线的基础之上,对员工的进一步细分显得十分必要,细分之后的管理也是重中之重。Top20%员工的分类及其管理对于Google来说,2009年几乎成了人才流失年:广告业务主管阿姆斯壮(TimArmstrong)、显示器业务主管罗森布拉特(DavidRosenblatt)、中国区总裁李开复相继离职。谁敢说
4、Google的物质激励不具竞争力呢?因此,对Top20%员工的管理远非物质刺激能够实现。Top20%员工中,有那些如同李开复等人一样具备领导气质,离职选择创业;也有一些具备顶级技术,只求技术能力不断升级的;当然,也有一部分优秀员工在企业内部保持优秀业绩,却总让管理者感觉不是很满意。作为有背景、有优势、甚至时刻预备跳槽的“棘手精英”,他们有很强烈的占有欲,或既得利益,或权势,或金钱。如果无法达到目的,他们或选择跳槽,或制造负面效应。这类员工关乎企业核心竞争力以及企业长远发展,其重要性可见一斑。因此,管理起来也极其困难。GE认为,Top2
5、0%员工一般具备“领导力4E”:高度的干劲(energy)、激励(energize)他人士气的能力、制定艰难决策的胆识(edge),以及贯彻执行(execute)、达成承诺的能力。而这4个E的共同点则是P,即passion(热情)。按照这一标准,本文认为这一大类员工能够继续细分为未来领袖型员工、技术执着型员工以及自我满足型员工。◎未来领袖型员工的管理这些业绩优秀的员工,往往表现出较高的管理才能和权力欲望。他们在性格上往往不会过于安分守己,敬业、尊重领导,并且善于团结一切可以团结的力量,他们务实或者善于利用资源,在工作中发现机会,对于市
6、场机会具备战略眼光。当然,识别这类员工的难度很大,很多企业的接班人大都来自这类员工。对于这类具备领袖潜质的员工的管理,是企业管理的核心环节。对于这类员工的管理,可以参考联想集团柳传志对杨元庆和郭为的提拔、培养及管理策略。包括韦尔奇自己也说:“高效的领导者都意识到,对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功,而这需要不断地培养接班人才能完成。”管理者一旦确认了具备领袖潜力的Top20%员工,一定要严格遵循“皮尔斯定律”(英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯出:要追寻有效的企业经营发展前途,企业的后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主
7、管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上),完善培养接班人制度。其应对的管理策略就是—除了授权还是大胆授权,提供试胆、试金的战场。摩托罗拉对这些未来领袖型员工的管理,是将员工的职业规划和发展,与公司的业务发展密切挂钩,两者做到有机协调地向前推进。◎技术(专业)执着型员工的管理本文所指的技术(专业)执着型员工是指那些执着追求专业技术提升的优秀员工。他们可以是科技型企业掌握核心技术的人才,比如高级网络工程师等,也可以是财务岗位上掌握高级专业技术的人才,比如高级财务顾问、财务总监等。他们缺乏领导整个组织的综合能力,却在自己的专业领域内游
8、刃有余。如果错误地将这类人才纳入到企业未来接班人计划之中,极有可能导致企业丧失活力。如果对这一类员工管理不善,那么企业的核心能力必遭重创。因此,对于技术(专业)执着型员工进行妥善管理,是企业保持核心能力的关键。此类员工是
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