考核内容和标准（内训资料）

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1、4、考核标准的制定（1）量化控制标准——生产、销售部门（2）弹性控制标准——管理层、职能服务部门（3）制定标准要注意的若干问题：A注意不同职级岗位标准的差异性B制定的标准必须具体、明确C制定的标准应该适度、可衡量D制定的标准有时间限制E制定的标准是可以修改的三、考核什么——考核的内容和标准天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632三、考核什么——考核的内容和标准注：考核中效率与效果的关系目标实现资源利用低浪费高成就三、考核什么——考核的内容和标准6、考核权重5、定性与定量考评定性考评定量考评S-特优级10

2、0+10分A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级100-85分84-75分74-60分59-0分高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%1、考核表格的设计（1）实用性：——这是设计考核表格的第一前提（2）简单化：——容易操作才具有实用性（3）数字化：——尽量量化工作任务、考核标准（4）标准化：——相同职级的标准统一、格式统一四、怎么考核——考核的方法和程序2、常用考核表格（1）工作计划表（2）员工综合考核表一（高级、中级、基层）（3）员工综合考核表二（按系统部门特征设计）（4）年终考核表（高级、中级、基层）（

3、5）各级考核汇总表四、怎么考核——考核的方法和程序附：制定工作计划表要注意的几点：——要明确、量化工作任务的内容——要确切标出完成工作的时间——要列出执行责任人、相关检查人四、怎么考核——考核的方法和程序高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）备注1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一2、特殊部门期限另行确定3、确定考核的期限四、怎么考核——考核的方法和程序自我鉴定直属上司考核主管领导审核汇总上报人事考核部门组织实施4、考核的一般程序互动沟通互动沟通考核反馈四、怎么考核——考核的方法和程序5、考核方法种种（1）评级量表法（2）等级择一法（

4、3）普洛夫斯特法（4）混合标准测评法（5）个体排序法（6）配对比较法（7）人物比较法（8）关键事件记录评价法（9）评价中心法注意：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：实用的才是最好的。四、怎么考核——考核的方法和程序5、考核方法种种——评级量表法是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对工每一个考核项目的表现作出评价和计分——关键事件记录评价法通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实——适合京安的方法与考核创新以评级量表法为主，结合

5、关键事件记录评价法制定符合京安管理现状的考核办法6、考核的时间安排高级管理层中级管理层普通员工层职级层次开始时间季（月）末2天执行天数半年（季）末5天年末10天5天10天20天四、怎么考核——考核的方法和程序注：某集团公司考核案例四、怎么考核——考核的方法和程序7、考核中应注意的几个问题（1）重视思想引导，观念先行（2）坚持原则，维护考核的严肃性（3）合理评价技术层面的作用（4）注意把握量化指标的“度”（5）注意非量化指标的主观性成份（6）防止考核误区四、怎么考核——考核的方法和程序（6）防止考核误区A过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）B过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法C过于迷信

6、技术分析，而忽视其它非理性因素D传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从众等）E考核者本身不能以身作则五、谁考核谁——考核的主体与客体1、360°全员考核——每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核（80%）——体现在经常性的考核工作中（2）平级考评（10%）——体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议（10%）——体现为不定期的员工满意度调查五、谁考核谁——考核的主体与客体2、关于考核的培训——无论考核者、被考核者都要参加有关培训3、沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁（2）实现良性考核的途径（3）考核过程的价值

7、（只重结果的弊端）（4）防止衍化为警察与违规者的关系被称为世界第一CEO的杰克•韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。六、考核后怎么办——考核结果的应用1、考核结果的反馈（公开组织评议会）2、考核结果分析（1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越偏向于长期激励（2）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、目前存在的问题、员工个性特征（3）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调整依据，以使合适的人放在合适的位置上六、