石化公司员工绩效管理手册

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1、2008年员工绩效管理手册目录12绩效管理的目的1适用范围3组织体系及职责绩效管理的报告关系绩效管理程序6岗位调整和多任务员工的绩效管理45绩效管理的目的挖掘潜能，为薪酬奖惩、岗位调整培训发展提供依据促进职业发展组织与个人共同发展员工直接管理者企业增进上下级之间的沟通和了解保持健康的上下级工作关系为公司实现战略发展目标提供有效人力资源保障适用范围纳入绩效管理不纳入绩效管理与公司签订劳动合同的员工在公司工作且与集团公司、石油中心签订劳动合同员工以上人员的绩效管理工作需要向集团公司、石油中心汇报的，按照集团、中心要求执行。新入司员工

2、，在试用期/见习期内不纳入绩效管理，但需进行工作辅导和总结试用期/见习期满后正式纳入绩效管理组织体系及职责绩效目标设定（绩效改进）绩效评价结果运用绩效实施绩效考核委员会HRD绩效联络员直接管理者员工本人政策制订者制订制度批准政策决定最终结果政策制订者批准政策全过程组织与监督，并提供支持与服务协助人力资源部组织本单位绩效管理工作主要责任人，管理、辅导、反馈直接参与者，积极、主动学习与建议最高管理机构组织者监督者工作协助者实施主体学习与建议全过程沟通：正式面谈、非正式谈话运用结果承担结果绩效管理的报告关系公司副总、总经理助理、副总工

3、程师部室总经理(含PMT组长)部门副总及以下多任务员工公司总经理员工本人直接管理者部室总经理(含PMT组长)公司发文成立专项工作小组公司主管领导绩效管理程序－总流程持续改进、全过程沟通（PDC循环）绩效目标制订（绩效改进）绩效实施与辅导绩效考评与反馈绩效结果应用全过程沟通绩效管理程序－绩效目标的制订自上而下分解目标、自下而上设立目标、双向沟通确认绩效目标设定的原则与组织目标保持一致：导向性、组织目标的层层分解重点性与具体性的统一：体现主要工作、有具体工作计划挑战性与现实性的统一：目标具有挑战性，通过努力可实现可衡量性：具有时间、

4、进度、数量、质量、成本的量化指标时间限制性：有确定的时限要求客户导向性：以为内外部客户和股东创造最大价值为首要目标时间安排2月22日3月13日3月21日3月19日沟通后签字确认编制绩效报告交人力资源部存档发布制度绩效管理程序－绩效目标的制订绩效目标的变更在公司确认公司总体绩效目标或部门绩效目标发生变更的情况下，直接管理者根据半年绩效考核情况，方可对年度绩效目标进行调整并及时与员工沟通。调整后的《员工绩效报告》经双方确认后报人力资源部存档。绩效管理程序－绩效目标的制订绩效报告的内容及权重年度绩效目标年度工作业绩目标－占总权重70％

5、内容最多不超过6项单项权重最高70%最低5%价值观与行为表现－占总权重30％内容共5项，由中心统一设定单项权重已预设权重由双方商定，表示该工作在整个绩效中的重要程度和优先程度，不能简单地以工作量大小来设定考核标准一般采用数量、质量、时间、进度等可量化标准确定价值观的一致性明确列明分季度考核标准。四个季度的考核标准＝年度考核指标绩效管理程序－如何编制绩效报告绩效报告的编制技巧1、如何确定绩效目标：绩效目标应根据公司整体战略、部门年度重点工作任务和岗位职责分解而成，应体现主要的工作模块，内容不宜过细，一般不超过六项；2、如何分解行动

6、计划：行动计划是对达成绩效目标的具体行为描述，通常使用“依据（参考、结合）……制度（规范）＋开展（采取）……行动（计划、措施）＋达成（实现）……目标（成果）”这样类似的文字组织方式；3、如何制订考核标准：将行动计划分解成详细的行动步骤/关键环节，每个步骤/环节具有时间、进度、数量、质量、成本的量化指标和对应的考核权重；4、如何设置考核权重：权重的设置主要依据该项工作的重要程度和优先程度等因素确定，而不是简单的工作量大小。绩效管理程序－某HR主管的绩效报告模板年度工作业绩目标（权重=70%）目标与行动计划权重考核标准与完成时间自评

7、管理者评价评价依据/关键事件1、员工培训与开发:根据公司培训管理制度，结合项目推进需要，开展培训需求调查，制定年度培训计划，按照计划开展培训工作，同时开发内部培训资源,逐步成立内部培训师队伍。20%1、2月份完成员工培训需求调查，3月份制定公司年度培训计划;（20%）3、8月份前，100%完成新员工入司培训，按质计价的人均培训费用不超过上年度水平;（30%）4、3月份启动组建内训师队伍，每部门发展和培养2人以上后备人选;（25%）5、本年度内公司培训费用控制在已批复预算**万元人民币之内.（25%）2、绩效管理：参考中心绩效管理

8、制度，开发适合公司发展的管理制度和工具，使绩效管理成为公司和员工自我管理的有效工具。20%1、1月份完成上年度绩效考核和材料归档工作;（25%）2、2月份，发布本年度绩效管理方案并组织完成绩效初始化;（25%）3、3-4月份，分析连续年度的绩效考评结果，完成关键