科目：组织社会学

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1、浅析组织结构的垂直分化与整合科目：组织社会学教授：于显洋姓名：马宏莹学号：1154随着组织规模与复杂性的提高，组织纵向结构的分化就成为不可避免的现实。此处笔者结合垂直分化与整合理论分析A公司组织结构设计现状。垂直分化的前提条件垂直分化是组织研究和设计的出发点，它的基本前提包括管理跨度的限制、分工协作的实施、解决问题的需要、协调仲裁的需要等。现A公司为国有企业，人员150名，不设分支机构。下设业务部门11个，业务支持部门4个，后台部门4个。员工职位设置为部门总监、高级业务经理、业务经理、助理经理、办事员5档。一、管理跨度的限

2、制。每个管理者所需管理的直接夏季都有一个极限，当下属不断增多时，就可能因上司管理不到位而导致矛盾和冲突。有鉴于此，A公司下属的财务部门便存在管理者下属过多的现状。由于A公司每年年终均实施组织机构调整计划，即除高管层外，包括部门总监在内的所有人员均需通过双向选择竞聘上岗，其直接影响是部门责任人轮岗——甲部门责任人轮换到乙部门做领导、乙部门轮换到丙部门做领导……部门责任人变动，直接影响部门人员调整，以财务部门为例，由于部门责任人在公司内部口碑好，且公司在调整计划中为该部门设置了20个人员编制，于是审计部门（包括部门负责人在内共

3、4人）的两名业务经理由于与部门领导不睦，均应聘到了财务部门，直接导致审计部门包括部门责任人在内仅剩2名员工。一方面造成了财务部门责任人的应接不暇，人手大量充足无的放矢，另一方面造成审计部门人员缺乏只能外聘实习生的现状。这种结果的造成不能不说是垂直分化中产生的一个问题。二、分工协作的实施。谈及分工协作，分工其实是分化的过程，譬如A公司某部门内下设证券类业务小组、非证券类业务小组等，并分别任命两名组长负责日常工作的协调管理。三、解决问题的需要。在解决新情境的问题时，组织常常会设立另一个更高等级的管理角色，以应付新问题，提出新办

4、法。以A公司为例，在2012年初举办了一场全公司范围内的高级业务经理竞聘会。由于高级业务经理待遇优厚，与业务经理级别待遇薪资差距较大，有30-40名业务经理级别员工拟参与竞聘。在人事部门初级筛选中，有约20人不被允许参与竞聘，参与竞聘的20人中19人顺利晋升高级业务经理。该19人中过半数人被委以部门内部工作小组组长职务。四、公平感的需要。垂直分化产生的等级制确实可以满足不同人对权力、地位及报酬的需要，其根本原则是保证报酬与贡献平衡。但是在实际操作中，常常事与愿违。以A公司为例，4业务经理作为中坚阶层，往往是承担工作任务最繁

5、重的群体。然而A公司业务经理人数不足40人，而相对作为领导角色的高级业务经理人员达60余人。在这一多数人领导少数人的组织结构中，业务经理的相对剥夺感较重，公平感完全无法得到保障。五、协调与仲裁需要。A公司部门协作之间如出现问题，通常由部门责任人级别协调的情况较少，更多是由分管该两个部门的副总经理出面召集会议、专门协调工作划分。影响管理跨度的因素管理跨度是指一个上级职位控制和协调的直接下级职位的数目。以上文中提到的财务部门为例，该部设部门负责人1人、副经理1人、高级经理2人，其他部门成员16人。16名部门成员分设2组，其中证

6、券类业务小组13人，配置一名高级经理，非证券类小组3人，配置一名高级经理。由于证券类业务处理工序繁杂，需要人员多，配置人员较多、但业务能力普遍较弱，部门为其他部门落聘人员；反之非证券类业务相对不稳定，也相对复杂，但量少，配置人员较少、但业务能力普遍较强。我认为鉴于证券小组人员众多的情况，且小组组长与部门人员需频繁打交道，下属的工作任务又都密切相关，环环相扣，故非证券小组的管理跨度比证券小组要大。垂直分化的利弊垂直分化的功能主要有正功能和负功能。通过垂直分化的过程，基本上能够实现组织整合的目的。正功能体现在明确权责关系、澄清

7、组织目标、明确权限划分、消除上下分歧、减轻主管负担、规范组织运作等，不做赘述。这里主要谈谈负功能，A公司垂直分化的负功能体现在如下几点：一、自上而下的人际关系严重紧张与冲突。在垂直分化中，级别高低与薪酬待遇等直接相关。以A公司高级经理与业务经理薪资差别为例，全年收入相差1.5倍。而业务经理内部薪酬又划分为16个等级，且薪资调整无统一标准。所以出现了业务经理想求得本级别内的晋升改变比直接竞聘高级经理更加困难的情况，大多数业务经理均抱着千军万马过独木桥的心态去竞争高级经理职位，造成人际关系极为紧张的状况，工作效率低下，甚至有些

8、部门出现了由于竞聘失败工作情绪高涨，工作环节间断陷入短暂瘫痪的情况。可以说不利于人才的成长和发掘。二、狭义的本位主义和专业能力欠缺A公司施行的政策多数是部门领导轮岗而员工较少轮岗的情况，部分老员工在同一工作岗位上一干就是二十年，从未变动过。这一方面不利于员工道德风险的防范，另一方面也不利于个人的发展，造