Sigma黄带基础培训

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1、6Sigma知识介绍（黄带培训）6Sigma的发展历史6Sigma于二十世纪八十年代由摩托罗拉公司提出并实施，并且实现了首席执行官RobertGalvin与1981年提出的将质量提高十倍的目标二十世纪九十年代联合信号公司的LarryBossidy与通用电气公司的杰克·韦尔奇成功地将6Sigma应用到公司的变革之中，并且取得了巨大成功以上是第一代6Sigma第二代6Sigma与1994年在联合信号公司由CEO拉里﹒博西迪领导并完成第一、二代6Sigma的不同在于第二代以顾客的需求为出发点，第一代6Sigma的流程为MAIC，而第二代6Sigma的流程为DMAIC。什么是S

2、igma?Sigma是希腊字母，在统计学上用于确认总体特征标准偏差的度量，用以衡量数据的变化或分散程度。缺陷:客户无法接受的服务均值变动产品或服务输出客户关键要求减少流程输出变动6Sigma也是偏离程度的衡量，它用来表明有多少数据落在客户的要求范围内.6Sigma的主要目的：如果你能衡量一个过程有多少缺陷，你就能找到系统地消除这些缺陷的办法，尽可能地达到“零缺陷”。2Sigma-每场你将失掉6次投篮命中的机会3Sigma-每场你将失掉1次投篮命中的机会4Sigma-每9场你将失掉1次投篮命中的机会5Sigma-每2.33年你将失掉1次投篮命中的机会6Sigma-每163

3、年你将失掉1次投篮命中的机会!假设你每年打100场篮球，每场投篮25次，那么:但他们的行李运输的Sigma水平为3.4每经手的一百万件行李中有29,000件丢失4Sigma意味着~99.5%的产品和服务无缺陷，但同时也意味着航空公司(衡量年死亡率)Sigma水平为7.2每一百万乘客死亡人数~1每天有7.5分钟饮用不卫生的水每个月有210分钟没电每年100,000个错误药方每周2,500例不正确的外科手术每小时20,000份丢失的邮件树立了全新的质量目标观念，但不是质量体系本身6Sigma的6个主题真正地为客户着想定义客户的要求对照客户要求测量运作表现置身于新发展及继续满

4、足要求的前列数据和事实为导向的管理模式怎样的度量对测量经营运作更为重要?我究竟需要怎样的数据／信息?如何利用这些数据／信息来获取最大的收益?关注过程,过程管理及提高控制过程不仅仅是一个不可避免的麻烦，而实际上是一种建立竞争优势的方法以给客户以更有价值的回报6Sigma的6个主题(续)积极主动的管理制定明确的目标及度量顺序并要经常检查回顾集中精力于预防问题的发生,而不是救火式去解决问题要敢问我们为什么这样做事情，而不是盲目地辩解说“我们一直都这样做,而且做的很好”无界限的协作要有利用客户和流程知识使各方都获益的态度追求完美,宽容失败不断努力达到始终-完美（因为用户对完美的

5、定义会不断地发生变化）并愿意接受和处理偶尔发生的挫折为什么实施6Sigma?已经被证实关键成功因素的第一因素使客户至上成为可能，推动公司的战略和企业文化变革重塑Caterpillar每一部门及员工,经销商和供应商都会参与进来我们必须使6Sigma成为一种生活方式以驱动贯穿整个价值链的持续改进.在扩大的企业范围内采用实施6Sigma方法论推动成本降低并改进产品/过程的质量其他公司在交易领域内已获得高达75%的收益清晰…一致…承诺…基本的原则领导层应(3C)-清晰-一致-承诺当年收益超过投资全职的实施倡导者无可替代的全职黑带一些最优秀的人员从事最优先的项目高速6Sigma将

6、影响所有的区域生产区域交易区域设计区域卡特彼勒公司于2001年开始推行6Sigma，它将6Sigma作为一种突破业务增长的战略来实施，重点想通过推广6Sigma取得利润的提高、业务的增长、降低成本，并且在质量和可靠性上有所突破。截止到2006年底，通过推行6Sigma管理，卡特彼勒公司原先制定的战略目标得以成功实现，并且大大超出了其预计的目标，也使卡特彼勒由2000年201亿美元的销售收入发展到2006年的415亿美元，凸显6Sigma威力，进一步巩固了其在全世界工程机械领域的龙头地位。卡特彼勒为什么推广6SigmaDMAIC按６Sigma的质量要求改善现有的流程、产品

7、、服务和工厂利用并保持通过改善与创新所获得的收益DMEDI按６Sigma的质量要求创造新的流程、产品、服务和工厂创新流程改善流程流程管理清晰一致承诺6Sigma综述改进过程:DMAIC确定机遇D测量绩效M分析机遇A改进绩效I控制绩效C创建过程:DMEDI确定机遇D测量客户需求M探索设计方案E开发具体设计D实施具体设计I6Sigma有何不同?“正确的项目”倡导者和黑带共同配合来选择最有影响的项目(给用户提供最有价值的回报，向公司策略／目标看齐，影响底线效益等)“正确的工具”大部分的工具／方法与以往的改进方法没有什么不同(例如DMAIC:界定