电子商务的经营模式与策略

《电子商务的经营模式与策略》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、電子商務的經營模式與策略1企業e化的策略思考前言Intel總裁：「若干年後，不會再有所謂的網路企業…因為到那時，所有的企業都必需是網路企業。」電子商務(EC)如何影響原本企業的商業活動如何利用EC拓展新的商務如何利用EC結合顧客與經營夥伴如何利用EC改變我們的產品與勞務EC對於企業的經營是否會產生負面作用2分析的工具總體環境分析傳統競爭策略分析(紅海與藍海策略)產業環境分析:五力分析企業內部能力分析：SWOT分析企業經營模式分析345威脅：新進入者策略:建立技術、資金與需求端規模經濟的進入障礙。威脅：現有競爭策略:改變競爭的基礎，如低成本、差異化威脅：替代品策略:產品與服務的創新、獨特價值威脅

2、：購買者的議價能力策略:建立轉移成本威脅：供應者的議價能力策略:降低搜尋成本67紅海策略惡性競爭削價策略的商場廝殺，深陷血流成河的紅海市場Porter產業結構-廠商行為-績效（S-C-P）企業首先在產業中做選擇，一旦選定後，產業結構即告確定，並在此結構下，透過策略擬定，取得最有利的位置以「競爭」為中心策略手法低成本差異化策略的兩難：選擇差異化，只能提高成本；選擇降價，就不易差異化產業的框框一旦固定，只能在其中競逐較大的市占率，顯然將是殘酷的存亡賽局8「藍海策略」嶄新未開發的市場空間歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼改變產業，以創新為中心，有效擴大需求新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡，因而獲利豐厚

3、，企業便得以兼顧成長與獲利六個途徑改造市場疆界專注於大局而非數字超越現有需求策略次序要正確克服重要組織障礙把執行納入策略9「藍海策略」例：Swatch手表計時的理性功能訴求，轉變成時髦的產品定價在30到100美元之間，與名錶區隔例：魁北克，太陽馬戲團徹底跳脫同行競爭，另闢蹊徑「消除」了傳統馬戲的動物表演、中場休息時的叫賣小販；「減少」了特技表演帶來的驚險刺激「創造」出許多同業沒有提供的價值。招募體操、游泳、和跳水等專業運動員，好讓他們踏上另一座舞台成為肢體的藝術家運用炫麗的燈光、華麗的服飾、撼人的音樂加上融合歌舞劇情的節目製作，創造感官上的新體驗1011網際網路企業經營模式仲介模式：阿里巴巴(

4、BtoB)廣告模式：明日報商情媒介模式：經銷商模式：yahoo拍賣製造商模式：東港漁村結盟模式：社群模式：烘培、攝影訂閱模式：Goggle計費模式：音樂下載12企業經營模式之組成要素圖2-2：企業經營模式的構成要素13企業經營模式(businessmodel)之組成要素•提供顧客何種價值？←顧客價值•提供價值給哪一種顧客？←範圍•如何將提供的價值訂定價格？←定價•該向誰索價？←收入來源•要採行那些策略以提供該價值？←關聯活動•如何提供價值？←建置、資源與能力•如何持續由此價值所獲得的優勢？←持續性14businessmodel：顧客價值一、差異化1.產品特色2.時間3.地點4.服務5.產品組合

5、6.功能間的鏈結7.與其他企業鏈結性：網際外部性8.企業品牌及信譽二、低成本15businessmodel：經營範圍提供價值的市場區隔或地理區隔決定某特定市場有多少需求有利可圖?例低收入戶審查從嚴，坊間陸續出現抽佣代辦各項急難補助的「社福黃牛」，單台南地區至少有五個社福黃牛集團，遊走在弱勢的貧困民眾之間，大賺黑心錢社福黃牛也活躍於台東縣長濱、成功、東河等鄉鎮，專為不識字老人或貧困者辦理低收入戶補助，抽佣行情是首月低收入戶補助金或五千元以上的「代辦金」16businessmodel：定價在網際網路上定價模式，常見的有：公訂價格一對一議價拍賣逆向拍賣:買家提出規格以物易物17businessmod

6、el：收入來源手續費廣告費刊登費18businessmodel：關聯活動關聯活動的集合通常稱為價值鏈(valuechain)價值鏈:製造業重點在產品實體價值鏈與虛擬價值鏈資訊科技不再是支援活動。「資訊」本身就具有相當的價值，經過取得（gather）、組織（organize）、選擇（select）、綜合（synthesize）、分送（distribute）等再製過程後，又會再創造新的價值。在數位的時代裡，資訊也會產生價值。EX：FedEx，思科19businessmodel：關聯活動價值店:解決客戶的問題，重點在人主要活動是解決顧客問題，網際網路能降低此類資訊不對稱的差異旅行業金融服務業價值網:

7、撮合，重要在數量主要活動是提供仲介業活動，達成買賣雙方交易活動，網路外部性越高價值網即可提供更高的價值！eBay20businessmodel：建置組織結構(structure)協調問題差異性與整合之間的問題設計合適的組織結構系統(system)制度人(people)組織文化(organizationculture)21個案一：思科(Cisco)請以本章所學的傳統企業策略規劃工具—總體環境分析、產