摩托罗拉：百年大计培训为本(二)

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1、摩托罗拉：百年大计培训为本（二）广东黄页 培训的力量课堂教程可以跨越不同文化而传递同一信息。例如在亚洲，美国课堂教材在有关运动的比喻为家庭故事所替代。但在有些方面则要求一致性。例如“EMPOWERMENT（授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键，但在许多语言中，如日文、中文、德文等，都没有准确的对应词。因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。摩托罗拉公司培训并不局限于自身，它很早就知道如果外部供应的零部件质量很差，那么公司产品的质量标准就难以达到。然而，某些供应商却假装知道该如何运用质量

2、保证方法，承诺他们根本无法达到的特殊要求。位于得克萨斯州奥斯汀的芯片厂，负责工艺流程的经理克里斯托弗·马格尼拉说，对此，“我们通常的做法是中止相互怨恨”，采用补救办法。马格尼拉为供应商组织一个班，培训有关统计工艺流程控制的知识。对公司以外人员的培训还可以使公司获得其它的收益，在日本公司则正在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的POWEPC微信息处理器。公司的教育培训也不是为了出口。原来在新加坡开设的一门质量方法论教程目前正在美国讲授。对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来说，看一下在奥

3、斯汀新建的MOS－11芯片工厂是很必要的。该工厂制造某种世界上最精密的芯片，其电路线仅有1/2微米，相当于人的1根头发的1/200。先进的芯片工厂一般需要3－4年才能开工，而摩托罗拉公司仅用了18个月就开工了。上述成功的秘密在于“外遣工作队”。120人被派往世界各地实习，以成为即将安装在这座工厂的有关设备专家。斯蒂文·亨德森技师就将他到摩托罗拉公司后的头13个月时间花在路上。他说：在办公室的许多人甚至不知道我是谁，“他的大部发时间花在摩托罗拉公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞的一家晶片设

4、备供应厂中。这家供应商是硅谷集团公司，摩托罗拉公司的工作人员帮助这家公司做了一个生产设备模型。为了取得实际操作效果，他们使用成千上万个每个价值100－150美元的晶片，而且用完就扔掉了。这样做虽然成本昂贵，但却使操作人员和技术人员了解这种设备，找出设备问题所在，并为奥斯汀工厂写出了培训报告。因为有了上述的准备，MOS－11工厂在生产第三批商品时，就创造了公司生产完好晶片的纪录（它没有公布数字）。由于有了这种新的生产能力，摩托罗拉公司已成为超高速静态随机存储器迅速扩大的市场中的主要供用者。这种存储器主要

5、用于微机和其它产品。培训对于摩托罗拉公司加工部门中的工作队方式也是个必要条件。在爱尔兰的斯沃兹，位于都柏林城外，有一个无线寻呼机和收发两用无线设备生产厂，其工作队中80%的雇员接受过培训，取得在这种工作队中工作的资格，要接受7天的培训。最近，在一个星期二上午，这家工厂的“浪费现象督察小组”在咖啡厅开会，商讨如何通过使用更小的一些海运包装盒，使工厂每周节约250万美元。在伊利诺伊州阿灵顿海茨一家制造蜂窝移动通讯产品的工厂中也有类似的活动。在这里，工人有权安排生产过程，也有权否决对具体个人的聘用。公司副总

6、裁理查德·钱德勒已经能把在车间的技术和管理人员抽调研究、设计和顾客服务等部门。因为尚无可靠标准来衡量培训的效益，摩托罗拉公司以如此之大的人力、物力和投入培训是冒了很大的风险的。80年代中期的一项尚有疑问的研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。摩托罗拉公司也宣称，“攻关小组”和其它类似的工作小组已为公司节约了40亿美元左右。但是，这类数字并不那么有说服力：到底是哪一种方式可以节约多少呢？奥斯汀工厂负责组织与人员效率的经理加里·兰吉利的评价较为中肯。他说“我们把培训当作信仰，并且深信

7、，培训正在改善我们的最终财务成果。“但在工厂365天连续开工的情况下，“我们没有时间停下来看一看培训计划是否在带来明显的好处”。缺乏过硬的根据就去行动，这对一个事事经过计算，连供应午餐都要“斤斤计较”的公司来说是非常寻常的事情。一个明显的问题是，培训是否已经搞得过头；另一个问题是，公司是否会因为雇员传授每一工作的每个细节过程，而抑制雇员的主动精神呢？奈格斯太尔公司行政主管布赖恩·麦考利说，他们与摩托罗拉的生意谈了18个月才结束，而与MCI通讯公司的生意仅用4天半就谈妥了。他说：“摩托罗拉公司就做不到这

8、么快。”一些摩托罗拉公司的人也提出，教师们没有花费足够多的时间来讨论正在产生的问题，譬如鼓励创造性思维的问题，或者多方面利用工作场地的问题等。 永不停滞的步伐在培训之外，摩托罗拉尚有许多成功的秘诀，如市场战略。摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针。他们认为：市场占有率是一家公司是否能够继续发展的关键，因为由此可以判断出在竞争激烈的市场中，顾客需要的满足度是不是得到提高，企业内部的生产效率是不是在上升。摩托罗拉在营销策略中也不断保持攻势，摩托