成功的OEMODM策略

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1、成功的ＯＥＭ/ＯＤＭ策略李吉仁陈振祥台湾大学国际企业学系铭传大学企业管理学系一、前言随着国内经营条件的改变、与国际产业环境的结构变化，国内厂商从早期以OEM（OriginalEquipmentManufacturing）为业务主体的经营形态，到近年来以ODM（OwnDesigningandManufacturing）为重心的发展策略，在在显示其经营内涵产生了明显的改变；甚至在诸多电子信息事业领域中，台湾厂商所提供的『专业代工』（OEM/ODM）服务，已经成为全球产业分工结构中，不可或缺的一环。而『专业代工』的竞争基础已非仅仅是低成本优势，而更包括多样化产

2、品设计能力、高制程效率、高生产弹性、以及全球交货之运筹能力等。此种经营转型的趋势，在传统产业中亦逐渐显现，例如，宝成、丰泰等制鞋大厂，不仅拥有全球最大的球鞋制造产能，同时有能力整合鞋材改良、鞋型设计等价值活动，成为全球各主要球鞋品牌最重要的『专业代工』合作伙伴。然而，在这些经营转型的背后，我们也常看到有识之士对于『专业代工』的长期发展常提出隐忧与质疑；隐忧者包括：『专业代工』厂商的成长仍系于买主的市场成绩，甚而会受到买主的牵制；虽然业务量大，但利润仍薄；若欲走自有品牌路线，经营风险会提高，而又未必会成功；质疑者包括既有能力提供几近整合式的『专业代工』服务

3、，为何无法如同世界级的大厂一样，建立较高的经营自主性与获利空间。事实上，根据吾等过去两年来，针对国内电子信息业的主要厂商、与部份传统产业厂商所进行的了解，发现『专业代工』存在的产业结构条件与厂商的经营内涵，有异于以往的纯代工经营模式，厂商的策略空间因资源能力内涵的改变而提升，对成功的厂商而言，『专业代工』与自有品牌业务并非互斥，与不同类型买主的合作形成其重要的学习来源，再透由不同业务类型的交互运作，以形成最佳综效；这些心得促使吾等转而由正面的角度来思考问题：以『专业代工』为主轴的经营模式，其成功的策略逻辑为何？本文的主旨即在有系统地响应此一核心问题，希冀

4、能提供国内企业思考『专业代工』与规划成功的OEM/ODM策略时的参考。本文共分三部份，首先针对『专业代工』的类型及其成因，提出结构性的说明，其次，我们透由对不同业务类型间的关连性，提出『专业代工』厂商的策略选择架构，最后，归结几点攸关成功OEM/ODM策略的思维。二、『专业代工』的类型与成因：静态观点为方便以下的论述，本文将产品的价值链流程，概略分为『开发设计』、『生产组装』、『品牌行销推广』、『配送销售服务』等四个阶段，其间的顺序连结关系如图一所示。一般而言，当价值链各阶段的技术越专门化、技术变动越快速、规模效益越大、以及厂商经营资源越有限时，厂商会倾

5、向选择集中其有限资源于特定业务领域，再透由结合其它厂商之能力专长，架构以策略性外包（strategicoutsourcing）为主轴的分工经营体系。在此种以价值链连结为基础的策略外包分工体系中，每一厂商有其专属的活动领域、与策略专长，透过分工与连结，充分发挥有限资源的最大效益，以提升经营绩效。因而『专业代工』服务的出现，应可视为厂商之间策略性外包分工与合作架构下的产物。在此架构下，『专业代工』服务又可概分为OEM与ODM两种主要形态；前者系指供货商依据买主所提供的产品设计、与产品生产之相关技术协助，提供劳务为其生产所指定的产品之供应方式；后者则是指结合供

6、货商本身的产品开发技术，展开产品设计工作，并依买主对产品之需求、使用买主指定品牌交货的供应方式。由于不同类型的代工服务，代表厂商具备不同的能力（capability），以OEM方式的提供代工服务，供货商基本上只具备产品制造能力；而以ODM方式的提供代工服务，供货商需同时具备产品开发设计与生产制造能力。当具备产品能力的厂商，发展具备市场能力时，即可以选择以自有品牌的方式，连结产品开发设计、生产组装、品牌行销、乃至配送销售等价值链阶段活动，以自有品牌产品进军（国际）市场。图一系以代工厂商的角度，概念化说明OEM、ODM与自有品牌等三种业务类型，在经营范围与能

7、力连结方式上之差异。就买主的观点而言，以策略性外包的方式进行国际分工，其目的在追求比买主内部自行垂直整合更高的效益，因此，供货商的『专业代工』服务范围，基本上取决于价值链阶段的连结效益。以ODM的代工方式为例，其形成原因在于开发设计与生产制造活动之间，存在高度互惠性的互动需求（reciprocalinterdependence）有关，亦即供需双方紧密的互动需求，使得产品开发与生产制造活动若分由两方提供，会明显的提高成本、降低运作效率。此种情形下，如果供货商有能力提供开发设计与生产制造服务的能力，ODM的分工方式便成为买卖双方皆有利的选择；反之，若产品设计

8、与生产制造之间的互动需求不高，在买主考虑保护其市场竞争优势而言，OEM的代工方式