领导者的素质

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1、第2章领导者的素质除了指商业实践以外，“管理”也有“管理者”、“管理层”的意思。一个企业的发展前途完全依赖于其领导者的能力。商场如战场。企业的社长就是其最高统帅，他唯一的工作就是：为企业设定所需要达到的明确目标。对于一个企业来说，进入实际的战争就意味着要明确自己的目标，而且这些目标是能够让那些在战场前沿浴血奋战的将士们都能够理解的，否则的话，这个团队很快就会变成一群迷失了方向的散兵游勇。说到目标设定，在政治领域里也是至关重要的。日本前首相小泉纯一郎就曾经通过设定把日本邮政系统私有化的政治目标而在2005年的下院选举中一举赢得2/3的座席。不过，很显然，在政

2、治领域里，没有任何人能够吹嘘说他能够预测到未来究竟会怎么发展。等到纯一郎下台后，继任首相安倍晋太郎在2007年上院选举中信誓旦旦地设定了极为崇高的、理念化气息极浓的计划，要打造一个“美丽的国家”并且“要与战后的其他政权划清界限”。可惜安倍的计划没能够赢得日本人民的心，只留给他一个令人羞愧的结局。高高在上躲在自己的办公室里，根本不能体察人民的真实心声的安倍，最后不得不在当年秋天的一次不寻常的晚宴中发表了一次所谓的施政演说后交出了自己的政权。对比这两位政治家，除了他们作为政治家的能力之外，他们面临的不同结局其实更多地归咎于他们设定的目标是否能够赢得人民的共鸣。

3、身为领导者就需要设定目标企业成功与否确实会与经济的整体趋势息息相关。企业也可能因为一些不可预计的自然灾害如地震等而受到伤害，短期内甚至会陷入资不抵债的困境。但是，对于企业来说，濒临破产这一最令人痛心的结局，其责任则完全应该由领导者来承担。在企业运营过程中所造成的各种灾难最终都属于“人祸而非天灾”。高层领导者们的决策在企业的运营中极为关键。丰田公司的创始人丰田喜一郎为公司所设定的极具远见的目标就是“要充分利用我们的日本式智慧和技能，努力打造世界一流的汽车”。在面临资本逐步自由化时代到来的时候，公司的第三任社长、被人们称为公司的“再次创始人”的石田退三殷切地恳

4、求自己的员工们应该做到“通过自己的努力来保护好自己的城堡”。石田不仅仅是对员工们，同时也是对整个世界发出了这个振聋发聩的宣言：“丰田公司永远不会对任何外国企业缴械投降。”丰田公司第五任社长丰田英二推出了人们竞相争购的卡罗拉小汽车系列，从而让喜一郎的梦想最终成为现实。然后他又把目光投向成为“世界前十位”，要抓住世界汽车市场1/10的份额。对于这一宣称，媒体甚至公司自身员工都没有表现出太大的热情，认为这只不过是“英二个人的幻想”之一罢了，但是不久员工们就开始醒悟过来，并最终在2001年完成了这一目标。公司第六任社长喜一郎的大儿子章一郎则志存高远，希望公司能够成

5、为一个真正的国际性大公司，这一目标在英二时代就已经开始铺平了道路。由于媒体总是不断地把公司视为“三河地区的蛮荒大名”，章一郎希望能够给丰田进行重新定位，因为公司过去总是过于遵循所谓的“三河门罗主义”，因此与外界似乎有着很大的膈膜。章一郎希望让丰田避免过重的内倾式倾向，多一些外向型做法，从而为丰田最终跃升为全球顶级汽车制造商打下坚实的基础。公司第八任社长奥田硕最初是在丰田销售工作的，他敏锐地感觉到由于公司的注意力倾斜到树立自己在国际市场的形象，因而公司在日本本土的市场份额已经下降到不足40％(排除轻型重量级汽车之后的新车销售量)，危机正在隐隐逼近。在他被任命

6、为社长后，马上推行了全新的政策，要求公司“重新提升市场份额到40％”，并且在很短时间内达到了这一目标。在汽车行业里，到处都是万丈深渊，时时刻刻等待着吞噬那些躺在功劳簿上不思进取的人们。其实在内心深处，奥田有着一个不愿意与人共享的目标，那就是要“成为世界第一”。在重振作为丰田公司基础的奠基石般的日本市场时，奥田推进了一系列新车型，包括普锐斯混合油动力车和雷克萨斯豪华系列的开发研制。这些举动极大地转变了公众对丰田品牌的原初印象——“丰田的车没有个性，不能被称为顶级汽车”。同时，丰田从没有放弃在美国本土进行生产的一贯努力，除了为了避免两国之间的贸易摩擦，以及为了

7、让公司能够减少由于汇率震荡带来的损失。这一系列的策略推行的结果就是为丰田最终登临世界顶峰提供了足够的动力。美国市场的成功在帮助丰田达到英二所设定的世界前十位的目标过程中扮演了至关重要的角色。丰田的第九任社长张富士夫就曾经负责在美国肯塔基州搭建生产工厂，同时也是在他的推动下，TPS在美国开始扎下了根。2002年春天，成为世界前十位已经是不争的事实了，丰田并没有因此而松懈，张富士夫和奥田一起又设定了“2010年全球愿景”，希望能够把丰田在世界汽车市场的份额从10％提升到15％。这个目标离当下的丰田早已不是遥不可及的了，但是在邻近2008年9月自己95岁生日之际

8、，英二仍然不忘记告诫那些从来没有经历过过去那些大风大浪的年轻一代丰