7天连锁酒店集团绩效考核课件

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1、绩效考核与激励7天学院版权所有7星店长7天学院版权所有7天学院版权所有7天学院版权所有要不要搞绩效？�我做得好，为什么我和他一样的工资呀？�他那末差，为什么跟我比？�做得好坏都一样，我为什么干那末多呢？�人力资源怎么能跟销售比呀？�我们可是在前面冲锋陷阵呀？7天学院版权所有为什么要搞绩效？文化管理绩效管理制度管理7天学院版权所有绩效管理与绩效考核的区别�以绩效为主，全程管理�只是周期末进行考核7天学院版权所有绩效管理有哪些形式？�考试�工作总结�面谈�述职�绩效考核表7天学院版权所有绩效考核的目的�Payforperformance�找出差距，才能改进�清楚自己的情况，领

2、导的认可�评价不是目的，提高才是目的�每个人都在为公司的业绩努力�只有人人实现了预期绩效，部门才能完成业绩�只有部门完成了业绩，公司业绩才能达成7天学院版权所有7天绩效管理及激励�4线评估�绩效考核�奖金�7星店长�晋升和期权7天学院版权所有店长的考核重点�以分店经营为基础�德�努力方向和公司的愿景和使命一致�价值观和公司一致�才�具有企业家的经营管理能力�经济效益明显7天学院版权所有4线评估�会员销售、品牌传播�快乐服务、优质产品�文化推广、团队建设�成本控制7天学院版权所有�每月或季度评价�直接评价每个分店的经营情况�指导分店运营�评估店长的能力�不影响收入�实现赶羊

3、理论7天学院版权所有综合绩效考核�4线评估的综合结果�长期利益与短期利益结合�影响工资收入�每季度评价7天学院版权所有奖金�每季度考核�主要考核分店的经营能力�以分店对整个网络的贡献为主要激励店�反映经济贡献的大小，体现利益分配�不刻意平衡主观客观条件�个人利益与公司利益捆绑在一起�不影响能力评估和个人发展7天学院版权所有7星店长7星6星5星4星3星2星1星见习店长7天学院版权所有店长划分�见习店长—“执行者”�刚上岗的店长�明确任务，每月任务考核�完成任务晋升为星级店长�星级店长—“经营者”�经营决策者�赶羊管理，四线考核�利润中心的考核模式�1到7星7天学院版权所有见

4、习店长晋升标准�各位员工：��自公司实行星级店长计划以来，已经有很多见习店长出色的完成了公司设定的任务指标。为了规范见习店长任务指标的设定，经研究决定，见习店长晋升星级店长的标准如下：��1、到任3个月以上；�2、连续四周过夜开房率达到如下：�筹建店：90％；�运营店：店长到任前16周平均过夜开房率（去除最高2周最低2周的平均值）�以上两个条件需同时满足，不分先后。�此标准自5月1日起实施，以前发布的指标与之冲突的，以此为准。7天学院版权所有��望大家理解和支持！�谢谢！��2008年5月13日星级店长晋升考虑要素�任职时间�任职期间绩效考核成绩�异地调动�区域带头作用�

5、成功运营分店数量�高星集团轮岗工作7天学院版权所有长期激励�店长晋升�各方面能力的提升，真正的“晋升”自己�7星店长……�公司根据发展，不断提供更有挑战性的职位�期权�长期捆绑个人利益和公司利益�定期综合评估，给店长授予期权7天学院版权所有集团综合绩效的整体设计�主管级及以上职�经理级及以上职员员公司�指标由人事行政部拟定，管�指标由各部门负责人绩效理团队确定设定�人事行政部组织考核�各部门负责具体考核计算团队绩效个人绩效7天学院版权所有�产生于1992年的优秀思想HBR平衡计分卡－能够推动TheBalanced业绩表现的测量工具Scorecard－Measurestha

6、t哈佛商业评论，1992DrivePerformance�发展成为2002年的伟大理念翻译成20多种语言被超过50%的财富500强企业采用哈佛商业评论“名誉殿堂”超过50,000的平衡计分卡在线会7天学院版权所有员（WWW.BSCOL.COM）战略财务角度我们应该如何依靠我们的股东以获得成功？客户角度我们应该如何依靠我们的�测试评估是模糊概念客户以达到成功？清晰化的最佳途径内部角度�测试评估为了沟通，为使客户满意，我们应该而不是监控注意哪些营运流程？�计分卡制度有利于创7天学院版权所有组织的学习造团结一致的组织内我们的组织应如何学习和部氛围自我改善以获得成功？平衡计分卡战

7、略全景图财务视角提高股东收益提高股东生产率战略利润增长战略收益的动力优化成本结构加强资产利用提高顾客价值拓展盈利机会�单位成本�资本周转�客户盈利性�新产品/服务利润客户视角�市场份额�客户认可率�客户留存率�客户满意度加以区别客户价值方案最低总成本客户解决方案产品领袖的价值方产品/服务属性关系形象案价格质量时间功能服务关系品牌内部视角营运导向客户管理导向创新导向监管/社会导向如何创造和保持价生产和递送产提高顾客价值创造新产品和改善环境和社值品/服务的过程的过程服务的过程区的过程学习成长7天学院版权所有一个一体化的机构无形资产