《把钱花在刀刃上》

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1、《精益思维创造价值》系列培训《把钱花在刀刃上》课程安排本课程将围绕七个案例和一篇阅读文章展开：案例1：寻找利润“杀手”一家制造青铜制品的企业，主要产品面对着竞争对手咄咄逼人的“低价竞争”，然而在另一方面，公司却拥有一种在市场上独一无二的高盈利产品。公司下一步应该采取怎样的策略：是放弃利润率下滑的主要产品，转而集中企业的资源全力经营高盈利且独一无二的产品？还是这一切的背后另有隐情？案例2：融资“困局”这家电子商务公司已经快要花完前两轮的融资了，然而在第三轮融资的谈判中，投资人却变得非常的现实，要求公

2、司能够清晰地解释盈利模式。带着困惑，这家公司的三位创始人在一位顾问的帮助和引导下，对企业进行作业成本分析。他们得到了怎样的分析结果？这一分析的过程和结果又将怎样影响企业的命运？案例3：尼桑的目标成本系统目标成本法起源于日本那些著名的汽车企业，是他们开展全球竞争的重要管理工具。通过对尼桑目标成本系统的全方位扫描，可以了解那些成功的企业如何从产品设计的源头来进行成本管理与控制、如何通过价值工程这一管理工具削减成本、以及如何整合内外部资源来达成具备全球竞争力的目标成本。案例4：从作业活动开始思考为了更好

3、地理解成本动因、更好的分配成本、消除非增值作业活动，芯片制造企业在作业成本核算的基础上，引进了作业预算法，并因此能够更好地理解成本结构，对未来的产品成本进行合理的预测；作业预算法遵循了企业价值链走向，提供所有部门真实的会计和成本信息，简化了预算程序，消除了部门间的纠纷，使他们更好地做出经营和投资决策。案例5：两个“相同”的客户面对节节下滑的业绩，一家从事第三方外包服务的公司进行了作业成本核算，并基于作业成本核算的结果重新进行了客户盈利性分析。他们将有什么样的发现？他们将面对怎样的两难困境？他们下一

4、步应该采取什么样的改进措施？案例6：与客户双赢作为财富500强之一的医疗用品/器械分销商，O&M身处一个微利、高风险、竞争激烈的行业，承受着来自生产商和客户日益强大的成本压力。他们在投标中大胆采用了作业定价法，试图从客户要求更多、成本不断攀升、利润日趋微薄的困境中突围。他们能够成功吗？他们如何与客户实现双赢？他们扮演了一个什么样的新角色，从而给自己创造出一片“蓝海”？案例7：重组价值链作为在市场上占据支配地位的Levis，投资报酬率已经高达38.6%，我们找不出股东们还有什么理由不满意。然而即使股

5、东满意，这一切就足够了吗？答案将在完成这个案例之后揭晓。阅读文章：《宏基，6,000人的奇迹》即使在金融海啸肆虐的2008年，宏基依然在全球市场、尤其是美国市场取得了惊人的逆势增长。它是怎样取得竞争优势的？宏基的故事给了我们怎样的启迪？让我们开始解答上面的这一连串问题吧。第1页共126页《精益思维创造价值》系列培训《把钱花在刀刃上》导言：成本管理的意义成本：一种重要的市场力量价值附加利益从客利润价格户的从成本角厂度商的角度成本管理：为客户创造价值的重要手段。管理者必须确定的竞争目标：以合理的成

6、本向客户提供等值或超值产品/服务，从而获得竞争优势。基本竞争战略竞争优势广成本领先差异化景成为产业中的低成本厂商力求就客户普遍重视的特质目竞标在产业内独树一帜争范狭成本集中差异化集中围景企业寻求在其目标市场上的企业追求在目标市场上的差目标成本优势异化优势第2页共126页《精益思维创造价值》系列培训《把钱花在刀刃上》1.成本动因1.1基本概念成本对象：我们把成本分配给谁成本对象特征1.产品最广泛应用的行业：制造业传目前用得最多的成本对象统成本2.项目主要应用：软件业、研究与开发、大现管型投资项

7、目代理成3.成本中心主要应用：各种间接费用本通过费用预算进行管理和考核管理4.作业作业（Activity）：各种经营活动逐步成为重要的成本对象5.客户客户的行为导致企业成本的发生针对客户进行的盈利性分析日趋重要成本分配方法资源成本直接追溯直接的因果关系，一目了然最准确的成本分配直分动接因分摊追追找不到因果关系溯摊溯基于假设的成本分配动因追溯动因：间接的因果关系动因追溯：使用动因将成本对象成本分配至给成本对象第3页共126页《精益思维创造价值》系列培训《把钱花在刀刃上》1.2

8、寻找“利润杀手”案例1984年艾伯特购买了一家位于加利福尼亚海滨的濒临倒闭的机械工厂，创建了蒂朱阿纳青铜机械加工公司（TBM公司）。他与一家大型水净化设备制造厂的总裁交谈时，发现这位总裁对现在能买到的青铜阀门的质量十分不满，他发现了商机。TBM公司是他与莱斯·保尔组建的合伙企业，制造高质量的船用青铜装置。他们挑选了玛丽·福特担任公司的会计。玛丽具有制造业的工作经验。最初的几个星期时间里，保尔和车间人员制造的阀门超出了客户要求的规格标准。艾伯特与一家净化设备制造厂商签订了一份合同，公