销售队伍的日常管理与控制

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1、销售队伍的日常管理与控制报告人：杨凌几个观念分享分享一、二个相关管理的小故事。第一篇、前言销售团队管理的重要意义经销经理的烦恼问题背后的原因卓越五步----系统规划与建设销售队伍销售队伍的有效管理与控制壹、销售团队管理的重要意义1、完成市场任务2、执行公司策略3、保持长久的竞争优势4、销售经理才能正确“定位”贰、经销经理的烦恼1、流动性大，又一个业务能手跑了。2、老客户投诉，（销售人员失职、贪污等损害公司的行为）。3、执行力差，工作失误多。4、业务人员来去匆匆，不知道在干些啥。5、新人上手慢，令人着

2、急。6、老业务人员懒散疲惫，薪水却是不低，却老抱怨。7、业务员互相攀比的不是业绩，而是目标及分区不合理。8、业绩动荡难测、难以胸有成竹。叁、问题背后的原因1、管理环境不好2、对客户研究不足（分不清黑土地和盐碱地）3、市场划分不合理（产品、区域、客户别）4、内部流程不清晰5、组织分工不明确6、薪酬倾向走偏7、队伍缺乏培训8、综合激励缺乏，只看到业绩和利润肆、卓越五步----系统规划与建设销售队伍1、营销组织与薪酬设计2、销售人员甄选3、日常管理与控制4、系统培训与激励5、市场规划与关健客户管理统计数字

3、60%以上的企业在进行整体业务开拓之前没有对销售团队进行整体规划、或规划内容严重不足！70%以上的现有销售团队的问题与没有规划或规划不当有关！由于对销售团队的规划不当所产生的隐性损失几乎与现有收益相等仍有50%以上的高级经理更相信自己的直觉或是随机处理团队事物的能力，而不认为系统的销售团队规划有必要伍、有关销售队伍的薪酬考核销售模式（重点客户，非重点客户）设计与适用市场策略（开拓、防守、稳健）以上三者的关联一、销售模式与制度的匹配制度建设的核心是对销售队伍的管理风格的把握，只有对销售团队风格把握准确

4、，制度建设才能起到良好作用，否则，或者是形同虚设，或者是背道而驰。二、销售队伍的管理风格的实质效能型：大宾馆、大型娱乐场所、大客户、重点客户，接触周期长、拜访面宽、金额大，难度高、拜访环节多，复杂性强。效率型：小型棋牌室、小客户、店员，与上相反，购买时老板一个人说了算。三、薪酬考核在销售模式中的运用效率型1、注重细节的固化，4S店6大步骤：主动相迎、需求了解、汽车介绍、异议处理、联系方式、欢送下次再来。（6颗牙、45度、摇三下）大脑到脊椎反应。2、分解销售过程3、塑造强化的激励氛围（横幅与标语）4、

5、强调内部竞争。5、超额重奖，树典型，末位淘汰。低底薪、高提成。四、薪酬考核在销售模式中的运用效能型1、注重关健环节2、包含个性，激发热情3、注重团队销售与整体配合（大客户要老板出去沟通）4、因人而异、把握松紧5、长线稳定高底薪、低提成五、案例：效能型沙漏型改成钻头型六、效能型薪酬设计基本薪60%，完成基本工作完成指标奖：完成业绩指标超指标奖：无封顶但系数下降专案奖：管理目标奖：填写上交资料、参加会议培训等应收帐款回收奖：多长时间未完成指标降级降薪。分阶段提成七、效率型薪酬设计基本薪40%，完成基本工

6、作完成指标奖：完成业绩指标超指标奖：无封顶但系数下降专案奖：管理目标奖：填写上交资料、参加会议培训等应收帐款回收奖：多长时间未完成指标降级降薪。分阶段提成八、制定薪资系统时的思考1、结合当地薪资环境，区域消费水平。2、结合行业竞争环境。3、公司利润。4、考虑到其他部门的感受。5、效率型要拉开些，效能型不要拉太开，要模糊一点。6、最好与最的薪资差别。7、应收帐款要考虑。8、未完成、基本完成、全面超额，测算公司利润。9、不同机型要考虑。陆、销售队伍的有效管理与控制常规随岗控制要点工作方向控制，有效性拜访

7、，用力要用对地方。推展进程控制，了解销售阶段。操作流程控制，按流程办事。工作状态控制，考勤，开会，参训。第二篇、有效管理控制销售队伍----四大法宝管理表单销售例会工作述职（绩效面谈）随访观察（走动管理）壹、第一大法宝----管理表单管理表单的要点基础表单分类管理表单的推行与督导管理表单的三个问题及处理方法管理表单的执行力一、管理控制表格的要点1、简洁（不宜超过半小时）2、清晰（行、列要清晰，使填写明确）3、具承上启下的延续性（滚动、连续性）4、是否真实的可查性5、具对现场精华的浓缩性6、具对关健要

8、素的可控性7、可指导发掘问题并做修正（花多少时间、拜访什么人、谈了些什么）8、删繁从简，急用先行二、基础管理表格1、工作动作类2、时间管理类3、商务流程类4、市场信息类1、工作动作类A、工作日志B、周工作计划C、月度工作计划D、半年度工作计划2、时间管理类（推荐用，不用每次查）A、协调计划类B、行事月历D、待办清单3、商务流程表单A、费用计划B、应收帐款C、特价审批D、合同管理E、退换提请4、市场信息类A、客户档案表B、竞品资料表C、市场动态表三、管理表格的推行与督导