战略管理原则

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1、战略管理原则ArnoldoHax竞争定位的结构ò波特ò公司资源基础的观点òDelta模式波特原则：解释公司的盈利性竞争定位产业结构实现可持续竞争优势影响产业盈利性的因素战略形成与执行定义与执行管理任务表格5-1产业结构组成要素：波特的“五力图”进入障碍竞争者间的对抗规模经济竞争者间的集中与平衡产品差异产业发展品牌识别固定（或储存）成本转移成本产品差异分销渠道的进入间歇性能力增长资金要求转移成本最新技术的获得新进入者公司战略投资经验和学习曲线退出的障碍政府行为新进入者资产特殊化产业保护的威胁退出的一次性成本产业规范与其它业务的战略相关政策连贯性

2、情感障碍资本在国家间运动i产业竞争者政府与社会约束供应商的关税谈判力量购买者的外汇谈判力量外资拥有购买者提供给竞争者的帮助供应商供应商的力量竞争的激烈性购买者的力量重要供应商的数量重要购买者的数量替代品供应商产品能否可替代该产业产品是否存在替代品的威胁供应商产品成本的差异或转移购买者的转移成本供应商前向的威胁购买者的后向威胁替代品产业的后向威胁产业的前向威胁供应商对产业产品质量或服务替代品是否存在购买者产品质量或服务的贡献的贡献密切替代品是否存在该产业对整体购买者的成本供应商带来的产业总成本使用者的转移成本购买者的可获利性该产业对供应商利润的

3、重要性替代生产者的获利性与进攻性表格5-5.九十年代早期，波特的“五力”模型在制药业的应用购买者的谈判力量（有点不吸引人）进入的障碍（很吸引人）ò传统的购买程序对òSteep的研究与开发经验曲线效应于价格是很敏感的：ò存在于研发和销售人员中的大的规模经济障碍消费者（患者）并不ò研发与市场开发的巨大成本是购买者，而购买者ò在药品开过程中的固有高风险(医师)并不是付账者供应商的谈判力量ò来自于生物科技公司的新进入者的威胁（很吸引人）ò大的购买者，尤其是ò供应商多计划资助者和成本控竞争的激烈性制组织影响购买较便ò个体科学家可能有宜的药物的决定一些私

4、人影响ò替代品的威胁（有点不吸引人）通过邮购的在批发进入的障碍（很吸引人）购买时获得大量折扣ò一般的和“量身定做的”药物品牌保护较弱òSteep的研究与开发经验曲线效应òò药物专利的多半时间都花费在产品开发与批准过程中大的集体购买者(例ò存在于研发和销售人员中的大的规模经济障碍ò技术发展使模仿更容易如医院供应商，大分ò研发与市场开发的巨大成本òò消费者向化学物质转向使对药品的需求减少销商，政府组织)代替在药品开过程中的固有高风险个体消费者的脚步越ò来自于生物科技公司的新进入者的威胁竞争的激烈性（吸引人）来越快ò集中在15家大公司中的全球竞争ò

5、多数公司专注于特定种类疾病的治疗ò政府对于规范购买程ò竞争集中于专利保护下的几家公司序有重要影响。ò竞争基于价格与产品差异ò政府干预与“我也可以”的药物增加了竞争ò战略联合在产业玩家间建立合作协定ò尽管边际利润正在下降，该产业仍是高回报的产业吸引力的总结性评估在具有吸引力且你可以胜过他人的产业中开展商业活动；然后通过独特的活动实现低成本的差异价值链企业基础设施利润辅助活动人力资源管理技术开发采购内部内部内部内部利润服后勤后勤后勤后勤务资料来源：价值链模型的建立是由迈克尔波特（1985年）提出的Merck的价值链企业基础结构•强烈的公司文化•倾

6、斜的组织结构•美国管理最佳的公司之一•高度关心道德规范，生态环境及安全•财务管理及管理控制的能力超凡人力资源管理•友好互助的劳工关系•良好的培训与开发•在顶级大学的招聘计划有效•良好的回报与健康关心计划技术开发•技术领导；突破性药物的开发人员（例，Mevacor,Vasotec,Sinement•大量的研发投入•通过战略整合加强技术与市场营销的能力（杜邦公司，欧宝雅特，强生公司）•在药品传送与药品批准过程中抓住最快的市场准入时机采购•在化学制品生产中实现垂直一体化内生产外部后勤市场销售服务部•增加生产•收购Medco•市场领导地位•Medco

7、的优质后的灵活性公司为公司•庞大的直销人服务吸引了主要勤并减少成提供了独特员的公司和健康组本的分销能力•全球市场覆盖织成为客户•强调质量和信息技术•通过Medco公与生产率支持司实现负债经的提高•Medco公司营，包括有力的•全球设施是邮购公司市场营销团队的网络化的老大•Medco的信息技术基础设施及数据库，包括患者，医生及药物使用者•战略整合两种竞争方式：低成本或差别化低成本的提供者的低成本结构的有效形允许公司能以低于一般竞争者的价格定价，从长远来看，这种战略能将一般竞争者赶出该产业。这也是为什么选择低成本要求差别化，要提供特殊的客户珍视的

8、并能提供额外益处的产品品质最佳产品利润利润＄/部门利润成本成本一般经营者低成本差别化然而，全方位客户解决方案的定位提供了一种更有利的可能的选择，通过为客户带来重大的