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1、TrainingProgramofManagerVanson對基層主管的期許公司基層主管都是未來的接班團隊適當授權給部屬,自己掌握整個團隊的大方向,目標與解決團隊的困難,並激起部屬的熱情,以身作則,帶領不同團隊達成目標開放心胸,凡事以公司利益為最高考量,獎勵知識/資源的共享與人員的輪調經常走動管理到,線上/現場時際感受培養同理心定期與部屬溝通公事與非公事皆可,讓自己成為部屬最好的諮詢者什麼是管理GetsthingdonethroughotherstoahighstandardsTheoutputofamanagerisares
2、ultachievedbyagroupeitherunderhissupervisionorunderhisinfluence在明確目標下以增進具有進取心與創造力的環境下讓個人發揮最大的自由行動力完成使命接受挑戰,以主動積極的態度去解決問題,突破困境並勇於負責尊重並信任部屬沒有抱怨,沒有藉口,沒有意外誠信與正直(TSMC與MC的差異造就不今日的種種)獎勵自己,讓自己有充足的動力與活力持續學習與保持自省的習慣管理者的重要信念與修為基層主管的任務協調綜效組織願景改造,再造,創新暢通人事培育部屬企業目標職責,績效人際關係互信,互賴未
3、來現在事人基層主管的核心角色中介者＿承上啟下(不要成為應聲蟲與傳聲筒）準確傳達資訊,讓同仁共享,凝具共識以身作則,並要求同仁遵循規範企業文化的實踐者,熱情的散播者最前線的指揮官＿紀律執行力和戰鬥力的時現團隊的領導者找對的人上車,勸退不適任的人,將所帶領的團隊塑造成一個驍勇善戰使命必達的戰鬥團隊資源的執行者節省不必要的浪費不允許濫用公司的資源,公器私用公司機密資訊的保密知道您對員工有多重要嗎?一位員工可能因為這家公司有優越的福利制度及尊重員工的名聲而進入,但是後來這位員工與其頂頭上司的關係,也是決定他會留在這家公司多久,以及他在
4、該公司服務時能夠發揮的生產力有多大。從員工的觀點看來---管理者的重要性甚高領導是什麼？LeaderV.S.ManagerLeader管理領先指標Manager管理落後指標管理行為領導行為計劃與預算規劃建構目的及願景組織與聘僱聯結員工與任務控制與解決問題激勵與鼓舞溝通是什麼?溝通是將自己的感情,想法,意見和感受轉換為語言或非語言行為的過程,這個行為傳達了一些訓息給他人,當雙方獲得互相的了解,那就是成功的溝通溝通協調障礙沒有互信基礎阻礙雙方倾聽的情境引起先入為主的反應打開部屬的心尊重不同的想法和個性並能彼此信任具有存在的功能價值
5、能自我察覺,自我反省多用”我们”代替”你”或”我”引用同仁的觀點再加以延伸以激勵參與及成長功勞歸歸同仁,責任主任擔當”充電器”而非”耗電器”溝通協調前之準備-5W2HWhat?狀況,問題,目標是什麼？有何限制？可能障礙為何？事先應給予什麼資訊？Why?為何？時間性？重要性？共識形成？行動任務明確？Who?誰是關係人?誰是決策者?誰有資訊?誰有資源?誰需執行?需事前溝通嗎?可由他人替代嗎?誰能協助?Where?合適的場地?設備需求?對參與者出席方便嗎?有特殊目的嗎?When?日期,時間,長短,彈性?對與會者是否方便?通知及確認時
6、間?How?如何安排議程?如何達成目標和任務?如何維繫及增進參與者的關係?如何控制時間?如何確定結論及執行成效?Howmuch?預算有多少?時限有多少?該達到何種程度的目標?資源如何最佳化？溝通協調的技巧聆聽（同理心/積極回應）陳述/回饋(敘述性/明確性/及時的/負責的)發問(目的及問法)聆聽〔挑戰〕--想得比聽得快,預設立場,對人心存偏見聆聽〔好習慣〕--善用”sparetime”專注於了解對方--讓氣氛和環境是可以溝通流暢的--主動聆聽,用同理心,積極回應--表達對說話者及其訊息的興趣溝通協調的技巧發問〔目的及問法〕為何要
7、問問題?--不懂,確定懂不懂,挖掘,整理邏輯,呈現層次,激發新意問題的問法可以怎樣分類？--開放式,封閉式,窮追捨式,漏斗式,限阱式(引導,批評）溝通協調的技巧問題澄清---詢問☆ 開放式詢問 ☆封閉式詢問你說最近你的工作 你說最近你的工作表現不好,你認為是 表現不好,是不是你不什麼原因呢?喜歡你的工作?溝通協調的技巧有效的陳述有效的陳述/回饋敘述事實而非評斷”明確的”,”不竉統”,”非以偏蓋全的”善意的負責的正面而有建設性的溝通協調的技巧評斷與敘述之比較(1)評斷：小王一直在生我的氣敘述：今天我跟小王說兩次話
8、他都轉頭就走(2)評斷:老張菸抽得很兇敘述:老張一天抽兩包菸(3)評斷:他是個了不起的Sales敘述:他連續三年業績達成率超過200%(4)評斷:小李為人很小氣又沒禮冒敘述：我才欠小李一萬塊,每次見面都不忘要債溝通協調的技巧使用友善關心的字眼--採用敵對防禦的字眼感覺像把擔子
