人力资源管理66215

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1、海尔集团人力资源管理马莲目录发展战略、管理、薪酬激励员工培训、绩效考核企业文化发展战略、管理、薪酬质量价值券多种分配方式并存SSTSBU名牌战略发展阶段(1984—1991)：全面质量管理要么不干，要干就干第一：两个方面，优越的质量，卓越的服务“砸冰箱”"有缺陷的产品就是废品"质量价值券考核制度黄券，奖励；而黄券，处罚多元化战略阶段（1992年—1998年）OEC“吃休克鱼”企业如同斜坡上的球——日事日毕日清日高O--Overall全方位E--（1）Everyone每人（2）Everything每件事（3）Everyday每天C--（1）Control控制（2)Clear清理

2、三个基本原则九个控制要素6S管理斜坡球理论：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必须对小球有个止动力，止动力就是基础管理；仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高，也就是说上升力来自于创新。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。根据市场竞争，不断调整提高的目标，不断强化基础管理，使企业在市场竞争中取胜。实现“事事有人管，人人都管事”、“人尽其才，物尽其用，钱用其值”的管理目标。三个基本原则一闭环原则，凡事都要讲究善始善终，PDCA循环（即：计划-实施-检查-总结），达到螺旋式上升的目的；

3、二比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。九个控制要素：5W3H1SWhy——目的——发生问题的原因What——标准——何项工作发生了何问题Where——地点——问题发生在何地Who——责任人——问题的责任者When——进度——问题发生在何时How——方法——如何解决Howmuch——数量——同类问题有多少Howmuchcost——成本——造成多大损失Safety——安全——有无安全注意事项6S管理现场日清的第二种方

4、法是6S管理。6S分别是：整理——留下必要的，其他清除掉整顿——必须留下的要摆整齐、加标识清扫——不管看见看不见，都要打扫干净清洁——维持成果，保持亮丽素养——养成良好习惯，进行自主管理安全——一切工作以安全为前提启示1.管理无小事2.管理无定势3.中国人不仅可以创造出一流的企业，也可以创造出一流的企业管理模式4.心态决定成败有信心有毅力有激情有悟性问题及纠正不能持之以恒必须“抓反复、反复抓”日清变成日记不能泛泛而谈孤立地推行OEC结合企业的人力资源管理、企业文化建设薪酬制度--多种工资模式科技人员实行科研承包制营销人员实行年薪制（年终奖金）和提成工资制生产人员实行计件工资制

5、对于一线员工，在质量价值券的基础上，推行计点到位，绩效联酬的全额计点工资制；辅助人员则实行薪点工资制。薪酬制度--多种工资模式科研和销售人员实行工效挂钩，向市场索要科研人员按市场效益和科研成果进行奖励销售人员收入和推销的成果挂钩“主副联酬”薪酬制度--多种工资模式直坚持“公开、公平、公正”的原则计点到位，绩效联酬3E卡管理人员年度目标-月度目标-日清同岗同酬同效同酬国际化战略阶段（1998年—2005年）市场链市场无处不在，人人都有市场市场链流程再造的三个阶段市场链流程再造的“五要五不要”“三主”原则“SST”拆掉企业内外两堵墙零库存、零距离、零营运资本做正确的事和正确地做事

6、市场链流程再造的三个阶段第一阶段：准备筹建阶段整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。第二阶段：实施流程再造阶段整合外部资源，获取有价值定单。第三阶段：创造定单的更高价值阶段整合人力资源，使每个人成为创新SBU主体。市场链流程再造的“五要五不要”要重新开始，不要对原有流程提高和优化要创造，不要布置；要指导，不要控制；要走动管理，不要坐下开会；要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。创新“三主”原则“SST”主体：每个创造市场的SBU（战略事业单位）；主线：闭环的定单信息流程；主旨：让SBU能够自主创新、自我增值。“SST”分别是索酬、索赔、跳闸索酬：建立市场链为服务对象服好

7、务，从市场中取得报酬索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。拆掉企业内外两堵墙企业和企业之间你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部门和部门之间把职能关系变成市场关系。信息流通零库存、零距离、零营运资本以定单为中心，拿到定单再组织生产，产品对用户，应该是一手交货，一手交钱。全球化品牌战略阶段（2005年—）人单合一TCL全球化品牌战略