高盛公司的成功之路

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1、高盛公司的成功之路引言“一个是非洲国家，每年税收22亿美元，有2500万人去分；一个是投资银行，每年赚进26亿美元，其中绝大部分只分给167个人”。高盛公司从创业实施合伙制到1999年上市，业务从最初的投资银行，扩展到交易商及自营商，高盛公司现为美国的四大券商之一，并与美林及摩根斯坦利并列三大投资银行，当前市值约400亿美元。引言高盛公司的成功在商界是有目共睹的，但是高盛是如何通过管理及财务的运营来实现这一成就的，却象迷一样，这也是合伙企业的特权——合伙企业合伙人契约是保密的。高盛经营管理经验对众多的中介服务及高科技公司设计自己的管理架构，提升公司的管理水平有十分重要的借鉴意义。合伙

2、人高盛上市前实行的是合伙制，其合伙制架构：员工副总裁初级合伙人一般合伙人高级合伙人资深合伙人合伙人员工进入高盛公司后，工作业绩优良，一般4年可升为副总裁，副总裁工作2年左右有机会成为初级合伙人，其比例各年份不变，例如1990年4000名副总裁争取32个合伙人席位，初级合伙人有4——6年的“试用期”，在此期间内初级合伙人业绩不佳则削减其个人的合伙比例（分配利益）或是令其走人。初级合伙人升为一般合伙人，也就是“正式的合伙人”。一般合伙人与高级合伙人和资深合伙人的主要区别在其年资、管理层次及合伙比例。资深合伙人通常只有1——2人，他们是高盛公司的最高领导。合伙人合伙制为高盛公司的发展奠定了

3、坚实的基础，但是随着世界经济发展也日益暴露出它的缺陷，主要表现为：合伙企业的无限责任、经营风险与商业道德风险；法律日益严格；合伙人退休与退伙。上述因素大大影响了经营的稳定性，同时资金来源的有限（不能从外部大量融资）也大大限制了企业把握商业机会。合伙人另外，能成为合伙人的毕竟是少数，而公司的发展有赖于全体高级专业人员的努力。1996年高盛公司进行重大改革。取消合伙人设置，所有合伙人和非合伙人的副总裁一律改委常务董事。非合伙人常务董事享有合伙人一样的福利（如薪水、办公条件等）、可以参加合伙人会议，但是没有公司股份，没有投票权。合伙人非合伙人可以分干股，视公司整体业绩而定。非合伙人对内享有

4、合伙人的待遇，对外与合伙人一样同称为常务董事，心理上得到很大满足，同时在业务开拓上亦有很大便利。合伙人称为有限责任的合伙人，以个人投入公司的资产为限，因绝大多数合伙人把90%的个人资产投入公司，这实际上只是起了一个心理上的安慰。经营资本高盛公司未上市前其经营资本主要来源于三个方面：合伙人的积累投入；非合伙人的投入（主要指已退休的合伙人）；外部机构的投资。1986年合伙人投入占全部资本80%，非合伙人（已退休合伙人）投入占全部资本的20%。1996年以后又逐步引入了三种财务上的合伙人，包括日本住友及基金公司和保险公司，只有固定的比例没有投票权，同时建立修改一系列制度为提高资本的稳定性，

5、如延长退休后的还款期限等。1994年合伙人的资本下降到总资本的1/3。公司的业务范围高盛公司下分为四个事业部：证券（股票交易）投资银行固定收益（债券市场）期货这四个事业部下又有几十家分公司。高盛公司的成功在于其业务的不断创新。它的一位领导人称：不是人人都能率先想出新点子，可是看到别人的好点子，不赶紧跟进，就说不过去了。组织管理高盛组织管理可分为两个系统，一是组织决策系统，另一个是日常业务管理系统。组织决策系统：合伙人大会管理委员会各业务单元组织管理虽然理论上讲合伙人的法律地位是平等的，但是当合伙企业的规模扩大到一定程度时其内部管理与有限责任公司很类似，起关键作用的是管理委员会（类似董

6、事会），它有人、财、物的决策权，管理委员会由十几人组成（高级合伙人），管理委员会的首脑1——2人（资深合伙人），他们分别又是若干二级部门的负责人。在高盛的发展过程中又在管理委员会基础上成立执行委员会，这主要是为决策的有效及排除部门利益而设立的。除此以外，为了协调各部门的利益关系又成立运营委员会等。日常业务管理系统高盛公司适应业务特点，其日常管理高度扁平化。合伙人的双重职能：、直接与客户交流，为客户服务；、开拓新业务，培养人才，组织为客户服务。高盛没有一般公司的全职职业经理（所谓管理者）。一线员工合伙人管理委员会分配合伙人收入分为两大部分薪酬合伙人比例（份额）*公司税前利润总额合伙人的

7、分配比例有管理委员会决定美两年一次。90年前合伙人分配比例取决于年资项不是业绩。90年后，有管理委员会判断每个合伙人业绩，分为三等。好的分配比例上调，差的分配比例下降。分配任何合伙人，无论其合伙收入多少都必须将大部分投在公司，退休时才能带走。合伙人退休时，可先取走一半个人资金；其余分五年返回。对于部分专业经理如投资行业并购部分专业经理实行利润分管计划。因为这部分专业特点突出，流动性强，其个人对加入合伙人并无兴趣。对于财务上的合伙人实行固定比例的利润分配或付