门店中的人力运用-张凤茹

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1、门店中的人力运用北京事业部张凤茹1一、人力资源管理：21世纪什么最重要？人才！今天创造价值的主要推动力是人二、企业中如何做人力运用1、员工的管理2、员工考核工具3、PDCA周清周高4、人力的安排主要内容2一、人力资源管理1、人力资源及其特点人力资源定义：通俗地讲人力资源就是指人，有时特指那些有正常智力，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。人力资源就是把“人”看做一种“资源”3一、人力资源管理企业三大资源：物资资源、信息资源、人力资源4一、人力资源管理人力资源是一种特殊的资源,主要体现在以下方面：首先，人力资源

2、是一种活的资源，而物质资源是“死”的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。其次，人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业人力资源的创造力是企业利润的源泉。第三，人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占领制高点，并得到长期的发展必须有大量的顶尖人力为企业服务。5一、人力资源管理2、人力资源管理及其目标人力资源管理：简单讲就是对企业中人的管理人力资源管理内容：人力资源规划、薪酬管理、绩效考评、员工招聘、人力培训6二、企业管理中如何做人力运用1、员工的管理：（1）员工

3、管理的目标，共六项1）应使员工明白企业制度的目标，以确保其实现2）使企业中的每一位员工都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系3）定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展4）协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础5）应有恰当及时的鼓励和奖赏以提高员工的工作效果6）使员工从工作中得到满足感7（2）员工管理类型：1）硬性管理，主要指商品营销、采购技巧、促销方法、财务管理等，属于专业技巧问题，不合适的促销、不合适的打折等通常会影响企业的利润。2）软性管理，包括价值观、士气和沟通、员工的

4、素质管理。一个企业如果员工的士气低下、纪律散漫对企业没有信心对个人没有发展远景规划，这个企业的经营业绩肯定好不到哪去，所以，人员管理软性问题会影响企业的销售额。二、企业管理中如何做人力运用8（2）员工管理类型：经常看到一些管理者强调管理中的硬性管理，花相当大的精力抓销售、抓促销、抓供商进店费，偏偏忽略了软性管理，结果销售上不去，埋怨员工素质差，纯销售管理是不存在的，一个店长如果把自己的全部精力都投入到销售中去，不抓员工教育，等待他的是“失败”。二、企业管理中如何做人力运用9《北京事业本部店铺月度管理考核办法》

5、《北京事业本部2006年度店铺月度经营考核办法(大卖场)》《员工日常管理奖惩办法》经营指标考核办法修订员工的考核工具10经营指标(三项)：经营指标、库存周转天数、S.L值员工的经营考核指标11（1）店总经理员工的经营考核指标12（2）生鲜部、百货部、杂货部的理级（正、副）员工的经营考核指标13（3）生鲜部、百货部、杂货部的课级（正、副）员工的经营考核指标14（4）非营运部门管理干部、营运部门储备管理干部、部门不主持全面工作的管理干部均按本店同部门（课别）、同职级管理干部的奖惩金额的80%计算。非营运部门的员工

6、级人员（含助理）按照本店当月营运部门员工级平均奖惩金额的80%计算员工的经营考核指标15库存周转天数扣减员工的经营考核指标16S.L值奖惩业代：按公司另行下发的专项考核办法执行员工的经营考核指标17经营指标考核办法修订经营指标考核办法修订1.毛利倒挂超标率5月销售毛利倒挂控制在7%以内。超标标准7%的每1%职级组长/课主任/经理店长店总扣罚金额100元200元300元500元注：倒挂指标计算中可以扣除对正常促销品进价采购未下调而造成的毛利损失部分18经营指标考核办法修订2.人事费用达成率超预算，就扣减店总/店

7、长绩效工资，扣到绩效工资为零为止。（超一个百分点，扣绩效工资的20%）3.库存周转天数周转天数每超过一天职级组长/课主任/经理店长/店总扣罚金额20元30/50元60/100元原考核办法中库存周转天数考核标准调整为本标准进行考核。19经营指标考核办法修订4.对上述考核进行具体计算时，可以依从下列原则：全店不超标的，不扣罚；全区不超标的，对区内各店均不扣罚；全业态不超标的，对全业态各店均不扣罚。若业态超标，则只对超标的区实施扣罚；全区超标的，只对区内超标的店实施扣罚；超标店则按表列标准实施扣罚。人事费用考核时，

8、不计入统筹、保险和各项计提以及销售达成100%以上的超额奖金部分。205.营业贡献、销售业绩综合达成率在一个季度内，店铺综合达成率=（未税销售额达成率+营业贡献达成率）/2＜98%且可比＜0，则经营指标不合格，予以警告，再给1个月提升期，达成率提升或可比＞0，即可进入下一个季度考核（本月指标带入），否则，即降薪.连续2个季度综合达成率=（未税销售额达成率+营业贡献达成率）/2＜98%，当即予以降职。