绩效考核体系设计

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1、绩效考核体系设计绩效考核体系设计世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%员工。只要企业的最高层决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。2绩效考核体系设计大部分的企业管理人员以及一般员工对绩效管理系统都不太满意2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核的1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好”和“非常好”的比例不到20％国外所做的类似调查表示：美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的行业周报(industrywe

2、ek)所造的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意3绩效考核体系设计目标管理(MBO)与关键业绩指标(KPI)是现时国内最常用的绩效管理方法国内现行的绩效管理方法7580667060504024243018207100目标管理关键业绩行为主导平衡计分卡素质其他(MBO)指标(KPI)(BARS)(BSC)(Competency)4绩效考核体系设计导致绩效管理系统满意度较低的常见问题1.高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识2.

3、不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较3.管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质4.信息平台不能有效率地提供考核数据5.绩效管理系统设计过程复杂6.员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系5绩效考核体系设计绩效管理体系设计的三个基本原则1.强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设计思路2.不追求面面俱到、尽善尽美，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善3.不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升6绩效考核体系设计绩效管理体系建设的五个基本点1.考核层次和线路应该与组织结构紧密结合2.定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合3.掌握不同岗位的考核频率，实

4、现考核的最佳效果4.综合运用考核结果，关注员工职业发展5.将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒7绩效考核体系设计考核体系建设一：考核层次和线路应该与组织结构紧密结合考核层次考核线路院级层次营销线（子公司层次）生产运作线（项目线）部门层次行政管理线个人层次技术管理线党务系统线后勤服务线根据考核层次和考核线路的要求理顺绩效考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性和协调性8绩效考核体系设计考核体系建设二：定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合考核指标的设计谁考核定量考核布置任务（直线）定性考核心态公正者（横向）了解工作者（纵向、横

5、向）根据不同部门和岗位的职责，合理选择定量和定性指标的组合，并根据“谁布置任务谁考核”和“谁熟悉情况谁考核”的要求理顺考核关系，以简化操作，达到相对合适的操作成本9绩效考核体系设计定量和定性指标的设计定量指标定性指标•定量指标是以统计数据为基•定性指标是通过考核者对被考础，把统计数据作为主要评核者的业绩作主观的分析和判价信息的指标，又称为“硬断后，给被考核者进行打分的指标”。指标，又称为“软指标”或“工作目标”。•定量指标多用于生产和经营定义和部门以及组织的中高层。•定性指标作为定量指标的补充，特点用以衡量工作业绩不易量化的考核。•定性指标多用于管理和行政部门以及

6、组织的中低层。•定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。在设计考核指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效10绩效考核体系设计谁考核－部门满意度考核指标举例考核部门人力资党委工企业管国内业国际业技术研项目管设计管专业处计算技术信总部对综合部保安部工会财务部审计部档案室项目部被考核部门源部作部理部务部务部发部理部理部室中心息室口部门综合部√√√√√√√√√√√√√√√√√人力资源部√√√√√√√√√√√√√√党委工作部√√√√√√√√√√√保安部√√√√√√√√√√工会√√√√√√√√√√√财务部√

7、√√√√√√√√√√√√√√审计部√√√√√√√√√√√√√√企业管理部√√√√√√√√√√√√√√国内业务部√√√√国际业务部√√√√技术研发部√√√√√项目管理部√√√√√√√√设计管理部√√√√√√√√专业处室√√√√√计算中心√√技术信息室√√档案室√√11绩效考核体系设计考核体系建设三：掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果举例岗位考核工具考核说明考核者考核频率财务、顾客、内部运作管总经理平衡计分卡董事会年终考核理、学习与创新指标副总经理、总工、财务、顾客、内部运作管平衡计分卡总经理年终考核总建理、学习与创新指标季度考核中层、基层管理KPI、工作目标

8、评价、KP