装饰公司研究所家装行业深层问题

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1、家装行业中的深层问题嘉禾装饰家装研究所家装行业中的深层问题来自顾客的挑战来自竞争的挑战来自变化的挑战问题一服务内容单一“墙、顶、地基础装修”这项服务产品正在由成熟期走向衰退期，消费者需要新的家装服务产品。问题二服务不规范，没有明确的量化标准人们经常把改善服务质量作为一种内部指标，但是不能指出服务质量的参照标准。在谈论提高质量时，却不知道什么是能够被顾客感知的更好的质量，及企业应该如何改进质量。于是改善服务质量往往演变成—种说大话的行为。问题三对客户提出的问题回应速度慢过去遇到—个问题，设计部不能指挥

2、工程部，同样，工程部也不能指挥设计部，问题只能向上反映。企业领导的主要工作陷入到解决这些问题的泥坑中。在传统的职能部门组织结构中，管事的人是某个职位上的经理。顾客找到他，他还要去找能为顾客解决问题的人。流程再造后，企业将决策权给了与客户打交道的最前线客户服务经理，使其有足够的权力，决定从客户咨询到设计到施工到售后服务等一切事宜，这样客户服务经理对客户提出的问题，可以马上做出反馈。客户服务经理成为真正的管事的人。本着流程由使用者主导，产生信息的工作与处理该信息的工作应该尽可能地有效结合。问题四客户服务

3、部的被动作用大一点的家装企业，企业内部一般均设有客户服务部或设立客户服务主管职位，主要起服务监督作用。主动电话回访客户时，经常会发现一些问题，对于客户提出的问题，过去我们的做法是先记录下来，然后将问题向上反映，或通知质检部，由质检部经理再去安排人先去核实问题，然后再酌情予以解决。问题的处理结果是：1、经过调查核实，认为客户所反映的问题是对的经过企业内部相关部门的协调及努力后，问题得到了解决，但是注意，这个问题不是马上解决的。2、经过调查核实，认为客户所反映的问题是不对的，或不完全对，与客户未能协调一

4、致，问题被拖延下来。这种时滞形成的代价是昂贵的——客户拒交中期款或尾款，大量的毁约，甚至向市场主管或新闻媒体投诉。在这个过程中，与客户直接打交道的客户服务部没有做出决策的权力，只起到一个监督的作用，从而难以为客户提供满意的服务。在施工管理上做到没有问题出现是不现实的，关键点是问题出现后能否马上得到妥善解决。有过几年家装管理经验的人一般都会有这样一个共识，对于客户提出的问题马上解决，大事化小，小事化了；如果不给予及时的解决，客户会马上火冒三丈，会出现许多激烈的对抗行为。问题五封闭式经营，缺乏有效信息系

5、统中国家装企业大多数处于封闭式经营状态，各自发展各自的，不懂得走联合发展之路，不懂得现代经营中的“虚拟与外包”策略，管理成本高居不下，在游击队的围追堵截下，惨淡经营。企业内部信息交流渠道不畅，知识交流受到限制；企业外部没有感知市场变化的信息系统，情报受到限制。而市场已发生了深刻变化，我们却感知不到，只是表面意识到生意越来越不好做了。没有信息就没有管理。戴尔在清华大学谈成功经验时，一语道破天机，“新经济时代，老资格没分量了，越是全新的行业，越不需要经验。”在这个信息最多，取得信息最快、最容易而且又是信

6、息最便宜的时代，谁先想好一个使用网络信息的新方案，谁就捷足登上市场，谁就迅速发财。一个企业总是注意同行或只是跟随别的企业走，这就意味着失败的开始。问题六没有为员工提供优质服务联邦快递认为：“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客”。员工满意度与公司利润之间的关系是一个“价值链”的关系：利润的增长主要是由顾客的忠诚度刺激的；＊忠诚是顾客满意的直接结果；＊满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响；＊价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的；员工满意主要来自公司高质量的

7、支持和制度。问题七设计与施工分家设计与施工之间的矛盾在家装业由来已久，产生的原因是在企业内部有两个专业分工不同的部门，设计室和工程部。目前家装企业的管理模式是：设计师只管设计，施工好坏与我无关；工程队只管施工，设计好坏与我无关。有问题时互相推卸责任，设计师说毛病出在工程上，质检员说毛病出在设计上，问题得不到迅速的解决，责任的界限永远划分不清，没有人对整个流程的结果负责。出现问题时，客户找不到谁负责，矛盾很自然地就推到了企业最高领导人那里。道理很简单，我找不到谁对我提出的问题负责，只好找你老板了。

8、一般家装企业解决问题的方法是压施工队，制定了许多对施工队罚款的条例。客户需要与企业“单点接触”，需要的是将问题迅速解决，顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关。问题八片面追求职能部门产值的最大化在过去的管理结构中，我们分设计部和工程部。我们给每一个店面及店面内的每一个设计师都规定了一定的产值指标，为了实现这些指标，我们还制定了许多激励措施。在这种企业管理结构中，及相应激励机制的导向作用下，设计师唯一的任务就是拼命去签单，去创高产值。为了创高产值，行业内还发明了一种“低点