麦肯锡解决问题的7步骤

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1、麦肯锡解决问题的７步骤如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」。这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」（McKinsey）。这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题

2、？管理大师大前研一曾将顾问工作简述为：为企业找出他们自己无法解决的问题，并且提供解决对策，然后再对委托的企业进行提案。他又以较为幽默的口吻说，「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力」。曾任职于全球首屈一指的顾问公司麦肯锡（McKinsey&Company）长达20余年的大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。　在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的路‧葛斯纳（L

3、ouisGerstner），也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》（Whosayselephantscan’tdance?）一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问位阶为何的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者位阶为何的组织。」虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发出。麦肯锡台湾分公司副董事林璟骅就说，麦肯锡的顾问常

4、常得在第一天接触到客户的问题时，就被上司要求提出「首日答案」（Day1Answer）。出于直觉地，顾问们心中难免浮出「我怎么会知道」的惊叹，但往往就在时间压力的逼迫下，麦肯锡顾问必须在极短的时间内，将事物抽丝剥茧、再合并汇整，加上团队的脑力激荡，最终提出了解决问题的初步假设及方向。　解决问题当然不能仅凭一时的想法，但是如果麦肯锡的顾问可以在「第一天就提出答案」，或是在「第一次会议时，就将问题解决」，那绝不是因为他们很神，而是在工作的要求及锻炼之下，他们早已练就透过一套有系统的方法及步骤，运用科学方法和逻辑思考，以导出合理且正确的答案。有关

5、麦肯锡如何解决问题的流程，根据工作所累积的经验及心得，归纳出7个步骤： 第一步：界定问题（problemdefinition）麦肯锡任何一个跟客户之间合作的案子，都是始于界定问题，亦即厘清问题的范畴或脉络，其中包含了几个要素：有待解决的问题是什么？服务的对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？决策者的需求或关切的问题是什么？在解决问题的过程中，是不是有什么样特殊的考虑或限制？决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败？客户必须在哪个时程内得到答案？以及客户所需的答案必须精准到什么程度等等。伊森‧雷索（EthanRasiel；曾任职麦肯锡

6、纽约办事处）在《专业主义：麦肯锡的成功之道》（TheMcKinseyWay）一书中指出，「在麦肯锡，我们发现客户……并不能清楚明白自己的麻烦出在哪里。」因此，要确定自己所接下的案子，是否就是问题真正重点的唯一方法，就是更深入地搜集资料、深入研究、发出疑问、四处探索，然后提出一份「问题陈述」（problemstatement）。最重要的是要和客户沟通清楚，确定真正有待解决的问题之后，才开始进行案子。 第二步：建立问题的架构（problemstructuring）在大致界定完一个复杂的议题或问题之后，接着便是运用结构化的图表（最常用的就是逻辑

7、树形图），将之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子议题，或是提出以事实为基础的假设（亦即根据手上与问题相关的有限事实，在未做更进一步研究之下所获致的结论），并且提出足以支持假设的论点。范例1问题：饭店业者该如何做，才能提升收益？范例2问题：制毯业该如何做，才能增加利润？ 第三步：排定优先级（prioritization）任何委托麦肯锡协助的高阶主管都会说：「时间宝贵。」一方面是时间紧迫，另一方面则是「麦肯锡顾问的价码真的很贵」。因此，麦肯锡发展了许多技巧协助团队快速将原始数据转化为具有实用价值的建议。然而，当时间和资源有限时，要顾及全面便

8、显得不符效益。所以，进展到这个阶段时，就要排定议题的优先级，找出对于解决问题最具影响力的因素，并将注意力集中于此，同时剔除掉「较不关键的议题」（non-criticalissues）。例如，在