麦肯锡不要以成败论英雄 2003

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1、麦肯锡：不要以成败论英雄2003-4-11“NOPHOTO”。记者见面会尚未正式开始，几位记者举起相机准备拍照，麦肯锡中国公司总经理欧高敦，坐在台上最边上的靠背椅上，举起他的右手制止记者照相。坐在他一旁的翻译说：“对不起，今天禁止拍照”。　　记者们虽然很配合，没有继续拍照，但还是令出席这次见面会的10多家媒体记者感到意外，没想到一上来就搞得这么紧张。其实，这样的气氛也是事出有因。　　自今年4月中央电视台《对话》栏目作过一次“洋咨询水土不服?”的节目之后，类似“麦肯锡为何兵败实达”这样的说法最近频频见诸媒体报端

2、，可能是双方都感觉到媒体把这件事炒得太过了，于是便有了5月26日的实达总裁叶龙和麦肯锡中国公司3位负责人与记者的见面会。　　300万元买的“洋药方”只用半年　　1998年秋天，如日中天的实达各项业务全面出击，销售业绩开始滑坡，管理层顿感多产品营销管理力不从心。“当时在北京我们一共有8个子公司设立联络处，资源难以共享。”叶龙后来回忆说。　　一个偶然的机会，叶龙认识了麦肯锡的专家，叶龙决心在中国IT界吃一次螃蟹。　　以300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，由4名博士、硕士组成的麦肯锡专家小组提出了几个

3、方案，30多岁、已在总裁位子上做了5年的叶龙，选择了一个大胆的、但难度更大的改革方案：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。市场营销和销售在集团层面截然分开，市场营销部制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。　　但是，这个符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终在实达遭到了失败。　　1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制。　　在这一反一复之间，实达付出了昂贵的学费。不仅仅

4、是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，有形的和无形的，更是说不清。大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。　　分析实达管理改革失败的原因，大致有这么几点：一是改革使分部的管理力量受到削弱，一部分人、财、物、业务等决策权集中到了母公司手中，事业部的自主发展意识与自主管理能力就被降低。二是改革得不到总部强有力的领导智慧保障，致使总部不少重

5、大决策失误。三是改革使原有子公司销售力量受到破坏，而新的集中销售体制效率又极低。　　实达公司碰到的问题在中国企业中颇具典型性。不少企业从小做到大后，效率与效益却反而开始下降了，其主要问题便是这些企业处理不好总部与分部之间的组织关系。这里所说的总部与分部，包括多元化集团的母、子公司关系和单一经营型企业的总部、分部关系两种类型。　　总部与分部关系存在三类问题：　　总部强、分部弱。这类企业人、财、物、业务的管理权过多地集中在总部，分部管理能力较低，缺乏自主性。这种情况，往往是企业在创业期以老板为中心形成的惯性延续。

6、　　总部弱、分部强。分部由于较少得到或得不到总部资金与管理上的支持，靠自己力量壮大起来。而总部也缺乏有战略头脑、有魄力的领导，缺乏整体调控能力与整体发展能力。　　总部弱、分部弱。不少公司创始人能够胜任与驾驭小型企业。企业规模扩大以后，其能力就适应不了新的管理要求。而分部的积极性、自主权、经营管理及实力，也在原有局限中得不到改善。　　这也是为什么麦肯锡的专家们至今仍认为，西方管理理念中一些基本的概念仍适用于中国的原因，比如子公司在财务上不能对总公司有半点不透明。　　对于这次重组的失败，实达人有各种各样的看法，但

7、没有人否认方案本身在理论上的正确性。有人说，这个方案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节，但在中国这样一个以“权力”为中心已几千年的国家，无论是企业、还是个人，观念上转变起来实在是太不容易了。　　也有人说，重组的失败在本质上是由于集团的管理弱势，其实这种改革会在内部遇到阻力是必然的，改革的目的虽然是为了建立一套健康的管理制度和流程，用制度和流程来管理企业，而不是靠权力来管理企业，但这种改革能否成功的关键，却是需要一种强势

8、的权力，来义无返顾地贯彻和实施。这好像是一个悖论。　　在外界，人们还有许多不同的分析：麦肯锡撬出的只是实达管理冰山的一角。实达亏损的原因说明管理层在投资决策上有失误，反过来也说明在决策管理上有问题。因此，一些人认为请外脑作咨询是对的，但不应该选这种革命性的方式，如果把变革的难度准备得更充分一些，把变革的配套措施准备得更细一些，遇到阻力时坚持得更彻底一些……，也许就没有今天这个残局了。　　当然，这都是