豊田生产制造准备

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1、以TPS（ToyotaProductionSystem）为基础的丰田式的生产·制造准备（ToyotaProductionPreparation）中产连资深专家堀切俊雄1.Background我在丰田汽车公司从事工厂/生产线的计划/生产准备和生产方面的工作，历时30余年。其中不仅在国内工厂，还在丰田海外工厂从事过计划、生产准备和生产工作。在海外，为了实现在该国零部件国产化，对汽车零部件的海外公司和工厂进行过指导。我从丰田退休后，多次对丰田以外的工厂进行诊断和指导，亲身感受到了丰田系统的公司和其它公司之间的差异。为了在国际竞争中胜出，必须抓住质量、产量和成本，打造不亚于任何对手的工厂

2、生产线和工作现场。为此，唯一的途径当然就是以TPS（丰田生产方式）的思想为基础，营造工厂生产线和工作现场。我在丰田工作期间及退职后，有许多机会对丰田系统以外的公司和海外公司进行TPS指导活动。在这些业务活动中我痛感到：在丰田公司已是天经地义的“丰田式生产·制造准备”业务，在其它公司却根本不存在，或不受重视。同丰田之间的差别·美国等许多海外的工厂生产效率低下、产品质量差、生产成本高·此类工厂和生产线非常多·工厂和生产线的工程技术，就整体而言简陋不堪我无法理解当初为何建造这样的生产线。在美国等国的公司，很多工厂、生产线的工程技术有赖于外部的工程技术公司（设备公司·模具制造公司）。更确

3、切地说是自己不能设计安装。为何工程技术外包（非设备自身的设计·制作，而是工序计划·设备计划等工程技术）会产生弊端？因为在很多情况下，工程技术公司和制造产品的公司的利害关系是对立的。例如：对工程技术公司来说，生产工序数量越多合同金额越大，因而产生利润。另一方面，生产产品的公司因投资额增加而成本增加，二者利益相矛盾。此外，外包的工程技术公司不考虑产品质量、成本和生产效率，他们没必要考虑。在这种情况下，生产产品的公司无法保证产品质量、生产成本和生产效率。生产产品的公司本身必须考虑产品的质量、成本和生产效率。要抓住质量、成本和生产效率，只有按照TPS的构思来营造生产现场。即在具备融入了1

4、TPS精神的生产线的同时，还应具备具有TPS思维的工作现场。营造具有TPS思维的工作现场·营造具有活力的工作现场·营造具有TPS思维的工作现场·人的活性化·人才教育与训练·在工厂运转之前用TPS思维营造生产线和工作现场这个构思就是“丰田式的生产·制造准备”。在美国等海外的工厂，人们仅仅按照手册进行操作，不做多余的事情。这样只能维持现状，无法进步。此类不进行改善的公司不久就会在国际竞争中失败。再者，有些公司导入了TPS（或LEANPRODUCTION），这些公司在工厂·生产线开动后进行现场改善。在生产线开动后因设备等条件的制约，效果非常有限，他们也不考虑营造TPS的生产现场；以及工

5、作现场的活性化、人的培训和使人具有活力。工厂·生产线在投产后进行TPS改善活动的必要性自不待言，但是不能仅仅着眼于投产后的改善，而是要建造未来的TPS改善活动尽可能减少到最小限度内的工厂·生产线。由于迄今为止的“丰田式的生产/制造准备”未被介绍过，借此机会加以说明。2.“丰田式生产·制造准备”的意图·目标·概念工厂的计划决定公司产品的质、量和成本。计划就是公司经营本身。正因为如此，必须在公司中营造能够决定性地影响产品质、量和成本的生产线和工作现场。首先从基本计划（ProductionDesign）开始，就重要事项制定计划。按照“丰田式的生产·制造准备”，生产线·工作现场的计划按以

6、下方式实施：各项业务（A）基本计划（ProductionDesign）（B）质量保证活动（C）生产准备（D）制造准备（E）生产活动&TPS（改善）（F）工作现场的活性化2各项业务的Mission与目标①SE活动（TDS阶段的SE活动）②质量③产量与生产效率④成本⑤所定日程的缩短与确保⑥人才教育·培训注：TDS=ToyotaDevelopmentSystem=产品的研发·设计）SE=SimultaneousEngineering=研发与制造部门等进行产品的同时开发。生产线·工作现场的基本计划，首先必须是融入了TPS精神的基本计划。（A）基本计划（ProductionDesign）现

7、将“STEP”与“各STEP的Mission与目标”制成如图-1的矩阵图。3图表1Mission与目标①SE活②质量③产量④COST⑤日程⑥教育·培养动与生产效率（A）基本计划a-1a-2a-3a-4a-5a-6（Productiondesign）（B）质量保证b-1b-2b-3b-4b-5b-6活动（C）生产准备c-1c-2c-3c-4c-5c-6（D）制造准备d-1d-2d-3d-4d-5d-6（E）生产活动e-1e-2e-3e-4e-5e-6&TPS（改善）（F）工作现场f