年度营运计划与技术资料(ppt46)

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1、年度營運計畫與技術資料本章摘要規劃為管理之首，成本企劃也是成本管理的第一步。澄清與區別規劃與計畫概念上的差異、探討企業策略與擬定年度營運計畫，實為成本企劃的重要課題。而技術資料的建構與展開，則是成本企劃的關鍵。基本上，規劃是一種分析與選擇的過程，而計畫則是規劃的結果。規劃除依廣度、時間度與特定度來區分之外，更可以依組織的生命週期來做時程的安排。值得注意的是：規劃人人會做，策略性規劃則不然；從內外環境分析開始，運用SWOT分析工具，制定成本領導策略，藉此進一步產生符合公司願景與高階主管期望之策略主題。關鍵績效指標與平衡計分卡是執行策略的管理工具，甚至被發展成管理體系。

2、其中，談到關鍵績效指標，如何應用此一技術以達成策略目標？談到平衡計分卡，如何運用財務、顧客、內部流程及學習與成長等技術，透過關鍵績效指標的管理體系，最終目標仍是發展顧客導向的管理體系，製造業如此，流通業也不例外。技術資料是用以達成關鍵績效指標中有關實際作業面的設定，也為技術成本展開的準備工作。將實際作業中所用之直接原料、設備與人員做系統化的調查與分析並分門別類的呈現。用強烈的改善慾望並且積極的設定具有挑戰性的標準來制定年度的技術資料。在正常作業的狀況之下與非損非益的思考為技術資料目標設定的準則。依循上述的方式按部就班的推展，就可以完成年度營運計畫，並能正確的設定出各

3、項策略性與營運性目標。授課大綱規劃的基礎年度營運計畫企業策略之執行技術資料之訂定問題與討論規劃的基礎(1)何謂管理?規劃/組織/領導/控制PDCA規劃代表著一種分析與選擇的過程，其對象是某種未來的行動，而所選擇的未來行動方案概稱為計畫。規劃(Planning)為管理之首，成本企劃（CostPlanning）可稱為成本規劃，也是成本管理（CostManagement）的第一步規劃的種類最常見規劃的分類方式是依照其所涵蓋的廣度、時間度與特定度而區分不同屬性的規劃。表5.1規劃的特性領先性抉擇性層次性整體性效率及效果並重管理與管制性優良計畫應具備條件應根據決策且符合組織目

4、標應有切實的內容應有整體性與持續性。應捨棄成見應採取重點應具彈性應注意經濟性與有效性規劃的基礎(2)計畫與組織生命週期的關係如企業草創之初，處於組織形成期，經理人應比較依賴方向性計畫；此階段的規劃目的通常是試驗性的，可用資源有限。此階段需要高度彈性，方向性計畫使得經理人於必要時做彈性修正。進入成長期後，企業目標與資源較明確，顧客忠誠度增加，因此計畫變得較為特定。最後，公司從成熟期進入衰退期時，因為目標重新考慮、資源重新分配與其它必要調整之下，計畫的性質由特定性又轉為方向性。公司的成本企劃與生命週期息息相關，短期計畫提供最大彈性，因此和形成期與衰退期有相關，成熟期的穩

5、定度最大，此時長期計畫能得到最大利益。計畫與組織生命週期之關聯圖5.1績效形成期成長期成熟期衰退期方向性計畫（短期）特定性計畫（短期）特定性計畫（長期）方向性計畫（短期）年度營運計劃年度營運計畫是於策略規劃完成後展開成為未來的行動方案，強調營運性與特定性的一種計畫。年度營運計畫會將年度內需要做的事情定義出來並形成企業內全體員工的共識用以達到所設定的目標關鍵成功因子配合組織目標（願景與營運目標及高階主管期望）並做整體考慮後，產生策略主題，並進一步繪製公司層級的策略地圖策略跟隨環境變化而變化，必須經常校準策略校準產業價值鏈分析產業分析競爭對手的策略因應分析組織的優劣勢分

6、析產品及顧客別獲利分析顧客分析顧客與競爭對手矩陣分析SWOT分析策略主題PDCAvs.SDCADisciplineDeterminationDisciplineDeterminationContinuousImprovementCycleSDCAPDCAPDCASDCAImproveMaintain策略校準分析架構圖5.25產品&客戶別獲利分析6顧客分析7顧客與競爭對手矩陣分析4組織優劣勢分析(企業核心資源分析)4.1經營績效分析(現況分析診斷)8.1組織目標分析8SWOT分析1產業價值鏈分析2產業分析(五力分析)3競爭對手的策略因應分析願景與營運目標高階主管期望9

7、策略主題內外環境分析表5.3SWOT歸納表5.4SWOT分析表5.5公司層級策略地圖vs.關鍵績效指標圖5.3企業策略之執行(1)具體地形成KPI，完成年度營運計畫之後，接著就是執行企業策略。所有的企業都會要求績效，但是對於經營者或經理人而言，透過一套正式的評量方式，有效地衡量組織與員工的表現，才能充分發揮員工的職能與組織的力量，進而達成企業的經營目標。為了達到這樣的結果，以往企業除了需要有系統的評量制度，也會透過所謂的績效指標的建立，作為評核績效的基礎。定義績效指標常犯的四大錯誤有活力沒方向績效和策略脫鉤用錯了指標過度關注財務資料(GaryCokins)KPI