策略规划与整体计划

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1、策略规划与整体计划※新观念架构分析策略规划（StrategicPlanning)制定公司使命，组织目标，基本政策及策略。策略规划模式（程式）(一)要素(二)评价(三)选择(四)执行(五)评估企业目标企业之策略家评估环境中威力与机会考虑企业之优势与劣势发展可行策略选择策略发展组织结构发展短期中程之政策、计划评估策略整体计划（IntegratedPlanning)高阶管理者将企业资源依据整体管理拟定计划、达成企业目标的方法。S-Strength长处W-Weakness弱势SWOT分析O-Opportunity机会T-Threat威胁整体计划的结构及程序企业整体规划必须各部门各单位积极配

2、合，以求取资源最佳配置成效。下图为GeorgeA.Steiner所提出的整体计划模式。确定经营宗旨及社会经济目的高阶主管价值观及经营目标分析企业之优势劣势及发展机会与威力策略规划公司使命长期目标政策及策略中期规划拟定各年度详细计划短期规划属作业性规划如具体目标、年度预算程序等实施计划之组织计划之实施及检讨评估可行性评估规划研究规划基础规划主体实施检讨策略规划一、策略规划（StrategicPlanning）的意义由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、基本政策策略，以规范达成该组织目标所需的资源使用管理。策略规划的三大基础：（1）企业的经营使命；（2）高阶管理的价值观和哲学；（3

3、）组织在内外环境中的优、劣势及机会威胁的评估。二、规划缺口（PlanningGap)系指直线主管与规划幕潦两方人员在预期状况、目标、假定及许多基本观念上，存有重大的差异。三、策略规划的模式（程序）(一)要素(二)评价(三)选择(四)执行(五)评估企业目标企业之策略家评估环境中威力与机会考虑企业之优势与劣势发展可行策略选择策略发展组织结构发展短期中程之政策、计划评估策略兹将策略规划的模式评述如下:(一)企业目标企业制定策略规划时首先应订定企业目标,例如台积电张忠谋先生以建立台积电为国际级企业为目标。（二）企业之策略家企业订定目标后必须运用策略执行达成目标，例如台积张忠谋先生以“虚拟晶

4、圆厂”及“代工”达成企业目标。（三）评估环境威胁与机会例如如积电评估外部环境后认为发展一般逻辑晶圆较有机会成功，而DRAM则较受制于国际大厂。（四）评估企业优势与劣势例如台积电评估认为台湾厂商自创品牌不易，故以代工OME、ODM为主较易成功。（五）发展可行策略即依上述SWOT分析，发展数个可行的执行策略，例如台积电发展初期在技术之获得上考虑与飞利浦作策略联盟给付权利金或是直接买断技术发展。（六）选择策略即在发展数项的可行策略中选择其一执行，例如张忠谋先生最后选择以向飞利浦买断技术并邀请飞利浦共同投资台积电为其执行策略。（七）发展组织结构即依策略发组织结构。（八）发展中期、短期计划即

5、依长期策略发展中期年度计划，及短期之作业性计划。（九）评估策略即修正评估公司所订定的策略是否可行。[思考练习题]请详述策略性规划之意义及程序？并请说明期重要性为何？其与作业性规划有何差异？整体计划（IntegratedPlanning）一、整体规划的意义高阶管理者将企业资源依据整体管理及系统化的方式拟定综合计划、进而达成企业目标。换句话说就是有效的调合企业组织内各单位的活动、共同达成企业目标。●整体规划因着重整体故期范围较一般计划更广，兹就以下几个层面加以叙述。1、时间层面——包含短期、中期、长期计划。2、组织层面——包含总公司、分公司、各地区、各部门之计划。3、功能层面——包含行

6、销、财务、生产、人力资源、研究发展等计划。4、要素层面——包含目标、下策方案、预算、程序、规则标准等计划。二、整体计划的结构及程序整体计划模型系史坦纲（Stainer）所提出。整体计划模型可分为三部份（1）规划基础；（2）规划主体；（3）规划的实施和检讨。整体计划另包含二项作业活动（1）规划研究——收集及分析计划所需的情报；（2）可行性评估。整体计划程序：1、确定经营宗旨及社会经济目的确定企业之经营使命及组织之基本社会经济目的。2、高阶主管价值观及经营目标高阶主管之价值观、经营哲学会影响企业之规划及经营使命。3、分析企业之优劣及发展机会与威胁。利用SWOT方法技术分析企业之优势、劣

7、势、机会、威胁，以便规划未来之发展方向。4、策略规划即长期规划，以问题为核心全面规划，决定企业之基本下策及策略方向。5、中期规划以时间为中心，针对各年度分别拟定详细之计划及计划间之协调配合。6、短期规划（作业规划）由基层人员拟定更详细的作业性规划，如具体的绩效目标、年度预算等。7、实施计划之组织拟定各项规划主体后，开始决定实施计划的组织部门、单位。8、计划之实施及检讨评估计划实施后必须作检讨、修正及再评估。确定经营宗旨及社会经济目的高阶主管价值观及经营目标分析企业之优