KPI考核的优缺1

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1、1绪论1.1前言我司于2009年9月底开始推行绩效管理体系，自推广至今已有近两年的时间。期间对此绩效管理制度进行了两次修改，现针对我司现有的绩效管理制度进行分析，希望能借此分析对公司绩效管理提高起到积极的作用。1.2研究的内容与目的1.2.1研究的内容绩效考评的内容、目的、作用和意义；现有绩效考核办法的评析；绩效目标设定；绩效考评信息来源；考评技术及工具；绩效考评程序及制度。1.2.2研究的目的一是为组织绩效管理系统提供基础；二是建立组织内部沟通桥梁；三是为员工任用、升降、薪酬设计、培训等提供依据；四是提供激励的机制和手段；五是推进组织文化了建设的实

2、现；六是为实现组织战略目标及愿景提供人力资源保障。2公司绩效现状 4AUTCOM公司中层管理人员绩效考核体系存在问题及成因分析4.1没有重视工作分析在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。从以上表格的设计，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。AUTCOM公司对中层的考核有“工作业绩”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得被考核人把自己一个月所作的事情进行小结。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、

3、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。4.2绩效考核的标准设计不科学AUTCOM公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“优秀”，如何是“良好”，怎样又算“需改进”和“急需改进”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观

4、、公正。类似于AUTCOM公司，大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没

5、有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。第四、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。第五、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准

6、既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。绩效考核方法诸多但每种方法都不可能尽善尽美。采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合。AUTCOM公司实行的是自下而上的单一考核法，考核者仅局限于直接上级。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。4.3绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况

7、下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到

8、最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。